KEBERKESANAN PENGGUNAAN MICROSOFT POWER POINT DALAM PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN KAJIAN TEMPATAN TAHUN EMPAT

BAB 1: PENGENALAN KEPADA MASALAH

1.1 Pengenalan

Malaysia adalah sebuah Negara yang kaya dengan pelbagai jenis reka bentuk rumah. Rumah-rumah di Malaysia dibina berkonsepkan adab resam dan budaya masyarakatnya yang berbilang kaum. Antara penyelesaian yang terbaik untuk memberi kefahaman yang baik kepada murid adalah melalui gabungan penggunaan modul pengajaran yang teratur dan juga program komputer yang memenuhi cabaran-cabaran ini. (Roziahana, 1998; Sanger dan Greenbowe, 1997). Penggunaan perisisan komputer juga dapat memberikan gambaran yang jelas dan sebenar tentang reka bentuk sesebuah rumah. Justeru, kajian ini sangat wajar dijalankan untuk memastikan kaedah pengajaran berbantukan komputer untuk tajuk jenis rumah di Malaysia dapat diperluaskan penggunaannya di sekolah-sekolah, dan khususnya untuk menarik minat di kalangan murid untuk mempelajarinya kerana jenis rumah yang dibina di Malaysia adalah berbeza dari jenis dan reka bentuk ianya dibina.

Mauizah: Mohon ampun, tutup keaiban dosa daripada terdedah

Tuan Guru Nik Abdul Aziz Nik Mat
Thu Apr 30, 09 4:54:51 pm MYT
Firman Allah SWT yang bermaksud: "Dan (juga) orang-orang yang apabila mengerjakan perbuatan keji atau menganiaya diri sendiri, mereka ingat akan Allah, lalu memohon ampun terhadap dosa-dosa mereka dan siapa lagi yang dapat mengampuni dosa selain daripada Allah?" (Surah Ali Imran ayat 135) Istighfar bererti minta ampun kepada Allah SWT. Istighfar juga bererti minta ditudung (ditutup) segala kesilapan atau kesalahan.
Minta dilindung supaya ketika dibangunkan dari kubur di Mahsyar kelak, segala keaiban tidak terdedah kepada umum. Dalam ayat 135 surah Ali Imran, Tuhan menjelaskan sifat baik di kalangan orang beriman yang 'ashi, apabila melakukan perkara keji atau menganiaya dan dedah diri kepada bahaya api neraka. Lalu ingat dan mohon ampun (istighfar) kepada Allah SWT minta ditudung dosanya.
Sesal kepada Tuhan kerana derhaka kepada-Nya, dengan anggota yang dikurnia oleh Allah SWT. Menderhaka dengan mata kerana memandang perkara yang haram. Menderhaka dengan lidah kerana mengumpat serta berkata perkara haram. Derhaka dengan mulut kerana makan rezeki yang haram. Semua anggota tubuh badan adalah kurniaan Tuhan, yang sepatutnya digunakan untuk taat dan berbakti kepada-Nya, bukan sebaliknya.
Firman-Nya lagi yang bermaksud: "Dan barang siapa yang mengerjakan kejahatan dan menganiaya dirinya, kemudian dia mohon ampun kepada Allah, nescaya dia mendapati Allah Maha Pengangampun lagi Maha Penyayang." (Surah An-Nisa ayat 110) Pada ayat tersebut menjelaskan bahawa orang yang telah melakukan kejahatan atau menzalimi diri, kemudian ingat kepada Allah SWT dan beristighfar akan mendapati bahawa Allah SWT itu satu Zat yang sangat suka mengampunkan dosa, serta amat Kasihan Belas kepada manusia. Mukmin yang 'ashi (derhaka) hendaklah berkeyakinan bahawa dosanya akan diampun dan dilindung daripada pandangan orang ramai, dengan syarat mereka menyesali dan taubat bermula daripada hati yang telah insaf.
Sepenuh hati berazam tidak melakukan dosa lagi, lantas lisannya menyebut 'Astaghfirullah' atau 'Lailaha illa anta inni kuntu minaz zolimin' atau Allahummaghfirli wa liwalidaiyya. Atau katalah apa saja yang menunjukkan mereka tidak akan mengulangi kesalahan dan kesilapan yang telah dilakukan. Insya-Allah, Tuhan akan terima taubat dan ditudungnya dosa mereka. Diberi keupayaan menentangnya ketika hati teringin melakukannya.
Timbul rasa malu dan gerun, akhirnya akan jadi manusia yang patuh dan taat kepada Allah SWT. Firman Allah SWT yang bermaksud: "Maka bertasbihlah dengan memuji Tuhanmu dan mohon ampun kepada-Nya. Sesungguhnya Dia Maha Pengampun." (Surah An-Nashr ayat 3) Segala kerja bermula daripada anggota zahir atas dorongan hati. Jika bertasbih dan beristighfar terbit daripada sanubari insaf, hasil daripada sikap tersebut dalam jangka masa yang tidak lama, akan terbit rasa malu kepada diri untuk mengingkari istighfar yang diucapkan.
Firman Allah SWT lagi yang bermaksud: "Dan yang memohon ampun pada waktu sahur (sebelum fajar)." (Surah Ali Imran ayat 17) Sifat orang mukmin ialah mereka berusaha bangun sebelum fajar untuk beristighfar kepada Allah SWT. Boleh beristighfar pada siang hari, tetapi kemungkinan beristighfar sekadar meniru orang lain.
Adapun bangun sebelum fajar adalah lambang keikhlasan kepada Allah SWT, ini kerana kebanyakkan manusia masih lena tidur. Sesetengah sifat orang mukmin ialah hanya sedikit tidurnya pada waktu malam. Orang yang berkeadaan begini pada siang harinya tak mungkin melakukan perkara yang bertentangan dengan syariat Allah SWT.
Sebaliknya jika seseorang beristighfar dan berzikir pada waktu malam kerana tarik perhatian jiran sebelah, supaya jirannya tahu dia bangun beramal waktu malam, nescaya tiada kesan yang positif pada siang harinya, kerana dia beramal sekadar tarik perhatian manusia. Rasulullah s.a.w. amat gemar beristighfar dengan: "Subhanaka Allahumma wa bihamdika Allahumma Ighfirli. Innaka Antat-Tauwwabur Rahim" Yang bermaksud: "Maha suci Engkau (daripada sifat kekurangan), ya Allah Tuhanku, dan aku memuji Engkau wahai Tuhanku ampunilah (segala dosa)ku. Sesungguhnya Engkau Amat penerima taubat lagi Maha Penyayang."
Lafaz istighfar hanya dihujung kalimah berbunyi "Ighfirli", tetapi dimulai dengan kata kata sanjungan dan bunga pujian. Iaitu tasbih mensucikan Allah SWT dari segala sifat kekurangan dan kelemahan. Bertahmid memuji-Nya dengan segala Kemuliaan yang tidak terhingga. Sebelum meminta sesuatu dari Tuhan lebih dahulu memuji-Nya dengan kata sanjungan. Inilah kaedah yang amat disukai oleh Allah SWT kerana meletakkan-Nya di tempat paling suci dan mulia, sesuai dengan sifat Keagungan Zat-Nya.
Justeru jika seseorang itu rajin bertasbih menyebut 'Subhanallah' dengan penuh kesedaran, misalnya menyebut 'Subhanallah' yang bermaksud Maha Suci Allah dari kejahilan, bererti Dia-lah Tuhan yang Maha Berilmu. Sebut berulangkali 'Subhanallah' Maha Suci Allah dari sifat kelemahan yang lain, bererti Dia-lah Tuhan penuh dengan segala sifat Kesempurnaan. Sanjunglah Allah SWT dengan tasbih dan tahmid. - lanh _

PEMBESTARIAN SEKOLAH

Pembestarian sekolah merupakan proses berterusan ke arah pembudayaan penggunaan ICT dalam pendidikan bagi meningkatkan kualiti pengurusan dan pentadbiran sekolah serta kompetensi guru. Ia adalah selaras dengan Falsafah Pendidikan Negara yang memfokuskan bidang pendidikan sebagai satu usaha yang berterusan dalam memperkembang potensi seseorang individu secara menyeluruh dan bersepadu dalam pelbagai ilmu pengetahuan.
Objektif
Melalui Pembestarian Sekolah, Kementerian Pelajaran Malaysia telah mensasarkan 5 objektif utama iaitu:

a)membentuk modal insan yang berkemahiran dalam bidang ICT ke arah masyarakat k-ekonomi

b)mengimbangkan jurang digital di antara bandar, luar bandar dan pedalaman
c)membentuk masyarakat yang kreatif, kritis dan inovatif
d)membudayakan pembelajaran sepanjang hayat berasaskan ICT
e)Membangunkan pendidikan bertaraf dunia.
Ciri-ciri Sekolah Bestari
Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) telah meletakkan beberapa ciri utama bagi menentukan pembestarian sesebuah sekolah di Malaysia. Ciri-ciri tersebut adalah seperti:
a)Perkakasani.Infrastruktur dan perkakasan ICT dirangkal secara setempat.
ii.Nisbah komputer atau komputer riba kepada guru adalah 1 : 2.
iii. Nisbah komputer kepada murid sekurang-kurangnya 1 : 20.

b) Aplikasi
i. Sekurang-kurangnya 5 aspek pengurusan sekolah dilaksanakan berasaskan ICT.
ii. Warga sekolah mengakses maklumat melalui talian.
iii. Sekolah mempunyai laman web sendiri.

c) Proses Pengajaran dan Pembelajaran
i. Sistem pengurusan pembelajaran digunakan.
ii. Pelbagai bahan pendidikan diintegrasi.
iii. Guru berkemahiran dalam mengintegrasi ICT.
iv. Murid menggunakan ICT untuk melaksanakan tugasan pembelajaran.

d) Pentadbiran Sekolah
i. ICT digunakan dalam pengurusan dan pentadbiran sekolah.
Langkah-langkah Pembestarian Sekolah
Dalam membestarikan semua sekolah di Malaysia, pihak KPM telah menyediakan infrastruktur ICT dan membekalkan peralatan ICT pada peringkat permulaan.
Penyediaan kepada kemudahan jalur lebar serta rangkaian setempat dan pengenalan kepada Program 'Schoolnet' di 8,120 buah sekolah merupakan satu usaha yang sangat penting dalam merealisasikan pembestarian sekolah di Malaysia kerana proses pengajaran dan pembelajaran ICT di sekolah-sekolah dapat dlaksanakan dengan lebih berkesan.
Di Malaysia, pembestarian sekolah dilaksanakan melalui penubuhan 88 buah 'Sekolah Rintis Bestari' yang menjadi asas utama dalam menentukan aras kejayaan pelaksanaan pembestarian sekolah. Melalui pelaksanaan ini, sebanyak 5,809 komputer dan 261 pelayan dan 1,494 judul perisian kursus telah diberikan kepada sekolahsekolah yang terlibat. Selain itu, sebanyak 243 judul perisian kursus berasaskan web dan 33 aplikasi sistem pengurusan juga turut dibekalkan dalam pembestarian sekolah yang dilaksanakan.
Pihak KPM juga telah melatih seramai 200,000 orang guru dalam pelbagai bidang pengkhususan ICT sebagai langkah untuk meningkatkan lagi kompetensi guru untuk mengintegrasikan ICT dalam pendidikan.
Bagi memastikan konsep pembestarian sekolah mencapai objektif yang sebenar, pihak KPM telah menubuhkan makmal komputer di 4,500 buah sekolah serta sebanyak 99,000 buah komputer dan 4,600 pelayan. KPM juga telah memasukkan elemen ICT dalam pelaksanaan kurikulum sebagai langkah untuk membestarikan sekolahsekolah di seluruh negara. Elemen ICT dalam kurikulum dilaksanakan melalui penggunaan Bahasa Inggeris dalam mata pelajaran Matematik dan Sains (PPSMI). Melalui PPSMI ini, sebanyak 97,000 buah komputer riba, 70,000 buah projektor LCD dan 4,600 buah pelayan telah dibekalkan ke 9,539 buah sekolah di seluruh negara.
Saluran TV Pendidikan juga telah dibekalkan ke 9,539 buah sekolah di samping 11,709 buah televisyen ke sekolah-sekolah di seluruh negara. Saluran TV Pendidikan ini merangkumi 10 mata pelajaran yang meliputi 3,531 buah rancangan kurikulum untuk para pelajar dalam usaha menjayakan pembestarian sekolah.
Pembestarian sekolah juga dilaksanakan melalui kerjasama dengan agensi luar bagi mempercepat proses pembestarian di samping melaksanakan audit yang menyeluruh bagi semua inisiatif ICT yang melibatkan aspek pengajaran dan pembelajaran serta aspek pentadbiran serta pengurusan.

14 PRINSIP PENGURUSAN

Mengurus sumber-sumber dalam organisasi adalah aspek kritikal dalam mengelakkan sebarang pembaziran penggunaan sumber berlaku, di samping memastikan sebarang penggunaannya adalah di tahap optima
1. Pembahagian Kerja: kerja perlu diagihkan kepada tugas-tugas tertentu dengan tanggungjawab setiap tugas diarahkan untuk individu tertentu.
2. Autoriti/Kuasa: autoriti perlu dideligasikan seiring dengan tanggungjawab.
3. Disiplin: menjelaskan harapan/jangkaan dan akibat jika melanggarnya.
4. Kesatuan arahan: setiap pekerja perlu memberi laporan kepada seorang penyelia.
5. Kesatuan arah: objektif organisasi perlu fokus kepada kerja pekerja.
6. Kehendak individu bawahan kepada kehendak umum: kehendak organisasi perlu mendahului kehendak individu.
7. Upah: usaha ke arah menyokong kepada objektif organisasi perlulah diberi diberi ganjaran.
8. Pemusatan: peranan orang atasan dan bawahan perlu diteliti dan hubungan penting antara mereka perlu dijelaskan.
9. Rantai Scalar: komunikasi antara kawasan organisasi perlu mengikut rantaian arahan.
10. Arahan/Pesanan: pekerjaan dan peralatan organisasi perlulah menyokong matlamat organisasi.
11. Ekuiti/Kepunyaan: layanan yang adil dan menghormati semua pekerja.
12. Kestabilan dan hak milik: kesetiaan pekerja dan perkhidmatan yang berterusan perlulah digalakkan.
13. Inisiatif: inisiatif peribadi pekerja yang menyokong objektif organisasi perlulah digalakkan.
14. Esprit de corps: pekerja dan pihak pengurusan perlu digalakkan untuk berkongsi matlamat dalam mencapai objektif organisasi
(sumber: h. fayol, general and industrial management, trans. c. storres. marshfield, ma: pitman publishing, 1949)

PENGURUSAN STRATEGIK

AMALAN PENGURUSAN STRATEGIK BAGI MENINGKATKAN KECEMERLANGAN SEKOLAH
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA

Apakah itu Pengurusan?
Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972)

Apakah itu Strategi?
Strategi- perkataan Latin: Strategos (the art of generalship, or how to be an effective general. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison & Kaye, 2004)

Apakah itu Pengurusan Strategik?
1. “Strategic management is art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organisations to achieve its objectives” (David, 2001)
2. Pengurusan strategik ialah proses formulasi perancangan strategic dan pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategic, pemilihan strategic dan implmentasi strategik (Fidler, 2002)

KENAPA ORGANISASI PERLU MELAKUKAN PERANCANGAN STRATEGIK (WHY)
1. Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.
2. Menghubungkan antara matlamat strategik dengan petunjuk-petunjuk prestasi utama (Keys performance indicators) bagi mengawal prestasi organisasi.
3. Meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi secara berkesan bagi mencapai misi dan visi organisasi.
4. Meningkatkan kecekapan & keberkesanan dalam pengurusan masa, tenaga dan kos
5. Membina satu kerangka kerja apa yang patut dilakukan untuk menentukan halatuju masa depan organisasi.
6. Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan peningkatan prestasi.
7. Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
8. Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
9. Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
10. Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul

CLIMATE FOR CREATIVITY AND INNOVATION

Introduction
Among the many streams of research regarding influencing factors on innovation, the idea of having a creative working climate (or environment) within an organization which related to a suitable working culture to facilitate an environment which would then enhanced the organizational power was very much often being mentioned. This idea had been put forward during the middle 1980’s and late 1990’s by several scholars among others included Ekvall, Arvonen and Waldenstrom-Lindblad (1983), Ekvall and Tangeberg-Anderson (1986), Zain Mohamed (1995), Zain Mohamed and Rickards (1996) and Amabile and Conti (1999) who focus on organizational climate factors which can foster creativity and innovation.
Researches on innovation had also identified a number of human, social and cultural factors which are crucial to the effective operation of innovation at the organizational level (OECD, 1997). These factors according to OECD (1997) were mostly centered around learning; it is learning by organizations as a whole (diffusion of knowledge to a broad range of key individuals within them) which is critical to an organization’s innovative capabilities. Beginning late 1990’s and the year 2000, the idea of learning at the organizational level and knowledge management had been closely linked to innovation (Argyris and Schon, 1978; Drucker, 1988; Garvin, 1993; Nonaka and Takeuchi, 1995).

What is the climate for creativity and innovation ?
What do we mean when we say climate for creativity and innovation? The answer is really quite simple. Think about where you were the last time you had a really great idea or breakthrough thought for a challenge or opportunity you were facing. Can you describe the important characteristics or aspects of that situation? Were you at work, driving a car, sleeping, dreaming, resting etc..? we often ask this question to large groups of people and rarely hear that their best ideas come while at work behind a desk. When they begin to explain why their ideas seem to come better in one place over another, they are talking about the climate for creativity.

It is important for us to distinguish between organizational climate and culture. An organization’s culture concerns the values, beliefs, history, etc., reflecting the deeper foundations of the organization. The organization’s climate, however, refers to the recurring patterns of behavior exhibited in the day-to-day environment of the organization, as experienced, understood and interpreted by the individuals within the organization. It is peoples’ perceptions of these behaviors that influence their attitudes at work as well as their levels of performance and resulting productivity. As Dr Goran Ekvall, a Swedish organizational climate researcher suggested :
“Climate affects organizational and psychological processes such as communication, problem solving, decision making, conflict handling, learning and motivation, and thus exerts influence on the efficiency and productivity of the organization, on its ability to innovate, and on the job satisfaction and the well-being that its members can enjoy. The individual organization member is affected by the climate as a whole, by the general psychological atmosphere, which is relatively stable over time. No single separate event produces this more lasting influence on behavior and feelings; it is the daily exposure to a particular psychological atmosphere.”

There are many variables that influence peoples’ perceptions of the working climate. For example, some of these variables are :
· The organizational vision, mission, goals and strategies
· The amount of available monetary and physical resources
· The leadership
· Personnel policies ( particularly rewards and promotions)
· The personalities of the people in the organization
· The organizational structures and systems
· Concerns for profits and losses
· Levels of job satisfaction.
All of these variables have an impact on how people view the working climate.

How to create a creative climate
Organizations of all sizes hope to encourage creativity in their employees and, consequently, spur innovation (the successful roll-out of those new ideas to the market). How can they better stimulate creativity in the workplace?
Here are ten tips to help create an organization that welcomes creativity; they are designed to help in what Harvard Business School’s Teresa Amabile has labeled the four stages of the creative process: preparation, incubation, illumination and execution.
Promote creativity and innovation as key organizational values—and the natural human enjoyment that accompanies this creative process. Communicating the importance of creativity encourages staffers to experiment and take risks. Make sure managers understand they will be assessed on the creative spirit and efforts (not results) of those they supervise.
Give staffers permission to make creative mistakes. Recognize that there is risk in creativity and new ideas will sometimes fail. Make it clear to the organization that failing isn’t the worst thing—not trying is!
Budget time and money for creative efforts. Carve out blocks of time for formal and informal brainstorming and experimentation. (This is helpful the incubation stage of the creative process.)
Stimulate creativity through training, outside speakers, and other opportunities to expose staff to external thinking and ideas. (This is crucial in the preparation stage.)
Make sure some of your new staff hires are from different industries or professions. They can help you and your staff look at old challenges in new ways and can offer a needed fresh perspective.
Discourage negativity and NIH (not-invented-here) thinking. Watch for those killer phrases (”We tried that already”; “That will never work”: “That will cost too much.”) that can strangle new ideas in the incubation and illumination stages.
Resist pressure for immediate and significant results from creativity efforts. This will give new ideas time to develop properly and it will also encourage
Protect creative ideas from the organization’s bureaucracy. Large organizations can kill such initiatives through committees and reviews.
Reward creative individuals and creative teams. The people in your organization who contribute to innovation should be recognized and praised, and rewarded financially.
Develop a process to push creative ideas and projects through to completion. Recognize the political and social aspects involved in any organization facing innovation and work to achieve full support of these initiatives.
It is often the case that the larger the organization, the harder it is to nurture creativity and innovation. Some large companies, like 3M, Toyota, and Lockheed, have found ways to develop and commercialize new ideas; often their approach includes structural changes (”skunk works,” independent creative teams, etc.) Whatever the size of the organization, however, focusing time, talent, and management commitment is a good way to encourage creativity and ingenuity at work.
Creating a Climate for Innovation
An enterprise, whether a business or any other institution, that does not innovate will not survive long. And management that does not learn to innovate and foster creativity will not last long. Business and every other organization today have to be designed for change as the norm and must create change rather than react to it.
Innovation is the means by which the entrepreneur creates new wealth-producing resources. It also enables existing resources to have enhanced potential for creating wealth. Innovation is the effort to create purposeful, focused change in an enterprise's economic or social potential. Some innovations come in a flash of genius, but most result from a conscious and purposeful search for innovation opportunities.
Above all, innovation is work rather than genius. It requires knowledge, ingenuity and focus. Without diligence, persistence and commitment, all the talent, ingenuity and knowledge are to no avail. In order to innovate, there must be a fertile atmosphere of creativity. Unleashing creativity requires more than brainstorming sessions. It is more than problem solving. People have ideas all the time. The real question is, "Which ideas are you going to use?"
Few workplaces actually encourage creativity. Management inadvertently stifles it with procedures and the status quo necessary for stability and performance. Individuals stifle it internally through their own voice of judgment.
Negativity, judgment and fear are the enemies of creativity. To the extent these exist in the work environment, there can be little creativity. In business, it isn't enough for an idea to be original; it must also be applicable to creating greater economic growth. It must improve a product or service in some way. Ideas can come from anybody, anytime, and anywhere within the organization. What Can Managers and Leaders Do to Enhance Creativity in the Workplace?
People will be most creative when they feel motivated by the work itself. When people are engaged because of their own natural interest and satisfaction in their work, they will be challenged to be creative through their own intrinsic motivation. External pressures or rewards are never as effective as internal motivation. In order to tap into that resource, people must be matched to jobs that tap into underlying values that motivate and excite them.
In addition to intrinsic motivation, two other components are necessary within an individual for creative resourcefulness, according to Theresa Amabile. 1. Expertise: a person must have the necessary technical, procedural and intellectual knowledge. 2. Creative-thinking skills: a person must be able to use their thinking in flexible and imaginative ways.
Trying to develop someone's expertise and creative-thinking skills can be time-consuming. It is far easier to enhance and tap into someone's internal motivation. Amabile wrote (HBR, Sept.-Oct. 1998) about six managerial practices that enhance creativity. These categories emerged from more than two decades of research that focused on the links between environment and creativity.
1. Challenge: Matching the right person with the right job in order to play into their expertise and creative thinking skills. This can ignite the intrinsic motivation that is the key to unleashing creative potential.
Making a good match requires the manager to have access to important information about employees and their preferences. This may mean using information available through assessments such as DISC, PIAV, Meyers-Briggs or any other instruments that indicate values and preferences. This also requires good listening and observing. People express what interests them and excites them all the time; are you listening?
2. Freedom: Intrinsic motivation and ownership is enhanced when people are free to approach their work the way they choose. They may not choose the mountain, but at least let them decide how they will climb it.
Managers tend to mismanage freedom by changing goals frequently or failing to define them clearly. Worse, they grant freedom in name only, declaring employees to be "empowered" and then they delineate the process to be followed and give penalties for divergence.
3. Resources: Time and money can either support or kill creativity. Some time pressures can heighten creativity. Organizations routinely kill creativity with fake deadlines or impossibly tight ones. This creates distrust, or burnout. Creativity takes time. Incubation periods have to be scheduled in.
Project resources that are too limited can push people to use their creativity to finding additional resources, rather than actually developing new products or services. 4. Work-Group Features: Managers must create teams with a diversity of perspectives and backgrounds. When people come together with diverse intellectual foundations and approaches to work, ideas often combine in exciting and useful ways.
Managers often make the mistake of putting similar people together. This may seem desirable because the people see eye to eye and get along, thus making decisions quicker. Their very homogeneity, however, does little to enhance expertise and creative thinking.
5. Supervisory Encouragement: Managers neglect to praise creative successes and unsuccessful efforts and thereby inadvertently contribute to stifle creativity. To sustain passion, people need to feel their work matters and is important. A certain tolerance is required for mistakes and failures so that they can be used creatively.
Managers often look for reasons not to use a new idea. Research shows that an interesting psychological dynamic underlies this phenomenon. People believe that their bosses will perceive them as smarter if they demonstrate critical, analytical thinking.
This creates a negativity bias that has severe consequences for the creative process. Such a culture of evaluation leads people to focus on external rewards and punishments instead of on being creative. It creates a climate of fear that undermines intrinsic motivation.
6. Organizational Support: Creativity is truly enhanced when the entire organization supports it. This is the job of the leaders of the organization who must put into place appropriate systems and procedures that emphasize that creative efforts are a top priority.
Leaders can support creativity by ensuring that information sharing and collaboration is the norm. Political problems and gossip take people's attention away from work. That sense of mutual purpose and excitement that is so central to tapping into the power of intrinsic motivation must be encouraged and supported. It can be killed by cliques and political factions. Taking the Mystery Out of Innovation
Using old ideas as raw materials for new ideas lets companies innovate continuously. However, the key is to systematize the constant generation and testing of fresh ideas. In order to foster innovation, Andrew Hargadon and Robert Sutton (HBR, May-June 2000) advocate four steps: 1. Capturing good ideas 2. Keep ideas alive and accessible 3. Imagine new uses for old ideas 4. Put promising concepts to the test "Social innovation and not technical innovation drives most successful companies." ―Jim Collins Seven Sources of New Ideas According to Peter Drucker, four areas of opportunity for innovation exist within a company or industry: 1. Unexpected occurrences 2. Incongruities 3. Process needs 4. Industry and market changes Three others exist outside a company in its social and intellectual environment: 5. Demographic changes 6. Changes in perception 7. New knowledge "Innovation is the way two ideas are brought together to generate something greater than its sum."― Robert E. Knowling, Jr. Business leaders must change how they think about innovation. They must change how their company cultures reflect that thinking. If people are given opportunities, innovation can be bolstered anywhere if people are encouraged to use good ideas from all sources inside or outside the company. Innovation and creativity are far less mysterious than previously thought. They are a matter of taking developed ideas and applying them in new situations. If the company has the right connections and the right attitude, it works.
Creating an Idea Factory: Lessons from Edison
Perhaps the greatest creation of Thomas Edison may have been his invention factory. His Menlo Park, New Jersey, laboratory was the world's first R&D facility. He built it for the "rapid and cheap development of an invention" and delivered on his promise of "a minor invention every ten days and a big thing every six months or so." In six years of operation, it generated more than 400 patents.
Rather than focusing on one invention, one field of expertise, or one market, Edison created a setting that enabled his inventors to move easily in and out of separate pools of knowledge, to keep learning new ideas and to use old ideas in novel situations.
They used old ideas and materials in new ways. The phonograph blended elements from past work on telegraphs, telephones, and electric motors. In 1820, H.C. Oersted, a Dane, discovered that a wire carrying an electric current was surrounded by a magnetic field. In 1825, W. Strugeon, an Englishman, wound a live wire around an iron bar and created an electromagnet. In 1859, H. van Helmholtz, a German, discovered he could make piano strings vibrate by singing to them. Later L. Scott, a Frenchman, attached a thin stick to a membrane; when he spoke to the membrane, the other end of the stick would trace a record of his voice sounds on a piece of smoked glass. Then, in 1874, a Scotsman from Canada, working in Cambridge MA, put these elements into one instrument. The instrument was the telephone and the man was Alexander Graham Bell. The only thing Bell contributed was a fresh synthesis; there was no new discovery.
How Is Your Climate for Innovation?
In our work with organizations, we find that the climate for innovation is crucial, poorly understood, and all but ignored when thoughts turn to improving the level of innovation. When leaders wish to improve the climate, many times they will just shotgun it - doing something that is poorly thought out, or doing something that makes the situation worse. There is a better way - first understand the system and get the data, then decide what to do.
Based on the pioneering work of Goran Ekvall in Sweden some 20 years ago, it is now possible to quantify the climate for innovation. Ekvall's work has been further refined and validated by Scott Isaksen and others at the Center for Creative studies at SUNY-Buffalo, who have defined nine dimensions of the climate for innovation. These nine dimensions are:
1. Challenge (How challenged, how emotionally involved, and how committed am I to the work?)
2. Freedom (How free am I to decide how to do my job?)
3. Idea Time (Do we have time to think things through before having to act?)
4. Idea Support (Do we have a few resources to give new ideas a try?)
5. Trust & Openness (Do people feel safe in speaking their minds and openly offering different points of view?)
6. Playfulness and Humor (How relaxed is our workplace - is it OK to have fun?)
7. Conflicts (To what degree do people engage in interpersonal conflict or "warfare?")
8. Debates (To what degree do people engage in lively debates about the issues)
9. Risk-Taking (Is it OK to fail when trying new things?)
Ekvall was able to validate the climate for innovation as a determinant of business success in his original work in Sweden, and that validation is now in progress in the United States. Intuitively you already know the outcome - of course there will be a correlation between the climate for innovation and business success!
We find we can group the nine dimensions into three areas: (1) Resources, (2) Personal Motivation, and (3) Exploration. Considering the nine dimensions organized in this way, we have:
RESOURCES
1. Idea Time
2. Idea Support
3. Challenge and Involvement

PERSONAL MOTIVATION
1. Trust and Openness
2. Playfulness and Humor
3. Absence of Interpersonal Conflicts

EXPLORATION
1.Risk-Taking
2. Debates About the Issues
3. Freedom

PERANAN MOTIVASI DALAM PENGURUSAN PENDIDIKAN

PENGENALAN
Pada umumnya, seorang pekerja yang gembira merupakan pekerja yang paling produktif. Dengan kata lain, kepuasan bekerja mendorong peningkatan prestasi. Penglibatan pekerja, bimbingan dan tunjuk ajar serta motivasi adalah ramuan yang penting dalam menentukan kejayaan keseluruhan organisasi pendidikan. Di dalam organisasi pendidikan didapati “pendidikan bertaraf dunia” adalah sebagai wacana dalam Dasar Pendidikan Negara yang meletakkan proses pendidikan sebagai satu bidang yang penting dalam kehidupan seharian khususnya di sekolah-sekolah yang berfungsi sebagai institusi perkembangan ilmu. Pengiktirafan yang diberikan terhadap bidang pendidikan membawa satu implikasi dan impak yang serius terhadap profesion perguruan yang secara langsung terlibat di dalam sistem penyampaian ilmu.
DEFINISI
Pengurusan Sumber Manusia didefinisikan sebagai suatu pendekatan pengurusan strategik yang melibatkan elemen terpenting dalam organisasi, iaitu individu yang menyumbangkan idea, kepakaran dan tenaga ke arah pencapaian objektif organisasi. Pengurusan sumber manusia juga merupakan pendekatan pengurusan tenaga kerja secara menyeluruh meliputi aspek perancangan, latihan, perkembangan kerjaya, keselamatan dan kebajikan pekerja, menilai prestasi pekerja, memotivasikan pekerja sehingga aspek disiplin dan pampasan pekerja. Menurut Schuler ( 1995), pengurusan sumber manusia adalah berkenaan dengan pengurusan manusia sesebuah organisasi dengan cara paling berkesan demi kebaikan pekerja, organisasi dan masyarakat.
Istilah motivasi pula berasal daripada perkataan Latin movere yang bermakna bergerak, oleh demikian istilah motivasi bermakna mendorong, mengarah dan mengekalkan sesuatu tingkah laku. Motivasi juga ialah proses untuk membangkit, mengekal dan mengawal minat dalam melakukan sesuatu tindakan. Motivasi berlaku dari dorongan dalaman dan luaran. Individu yang berjaya selalunya dikaitkan dengan mempunyai kekuatan, cita-cita tinggi, kebijaksanaan, daya saing dan daya suai yang kukuh. Menurut Bartol & Martin (1994), motivasi juga dikaitkan dengan kuasa yang memberi tenaga kepada gelagat, memberi arah haluan kepada gelagat dan menjadi asas kepada kecenderungan manusia untuk bertekun.

ORGANISASI PENDIDIKAN - PROFESION PERGURUAN MASA KINI

Pendidikan bertaraf dunia mempunyai wawasan ke arah melahirkan generasi mengamalkan budaya fikir, kritis, kreatif dan inovatif. Hanya manusia yang berbudaya fikir dapat bersaing di medan antarabangsa serta menjanakan idea ke arah pembangunan tamadun ilmu, masyarakat, budaya, bangsa dan negara.

Tahun 2000 bukan sahaja berkehendakkan manusia mengamalkan budaya fikir tetapi bersama-sama menggabungkan penggunaan teknologi dalam sebarang bentuk tindakan. Perkembangan dalam bidang teknologi maklumat dengan adanya penggunaan komputer dalam bidang pendidikan menjadikan ilmu lebih mudah diakses, disebar dan disimpan. Manakala kecanggihan serta kemampuannya menyampaikan sesuatu maklumat secara cepat, tepat dan menarik dalam bentuk multimedia menjadikannya sebagai satu daya tarikan ke arah mewujudkan satu senario belajar yang lebih menyeronokkan.

Dalam hal ini profesion perguruan di alaf baru ini haruslah mampu menguasai dan menggabungkan kemahiran-kemahiran yang berkaitan untuk melahirkan satu bentuk pendidikan yang lebih bermakna dan bestari. Kebestarian sesuatu pengajaran itu bergantung kepada sejauhmanakah seseorang guru dapat mengintegrasikan aspek pedagogi, psikologi dan teknologi dalam proses penyampaian ilmu ke arah melahirkan seorang pelajar yang berfikiran kritis dan kreatif, seimbang dari segi intelek, rohani dan jasmani serta dapat hidup dalam keadaan yang harmonis yang berpegang teguh pada agama dan kepercayaan pada Tuhan sepertimana yang terdapat dalam Falsafah Pendidikan Negara.

Sehubungan dengan hasrat ini konsep sekolah bestari telah diperkenalkan dan guru-guru pula haruslah memberi satu respons yang positif ke arah mengimplementasikannya. Dalam situasi ini guru-guru harus membuat sedikit anjakan paradigma terhadap pemikiran serta tanggapan yang akan melibatkan penyusunan strategi pengajaran begitu juga dalam amalan di bilik darjah:

“Kita perlu berkisar dan berganjak daripada norma dan kebiasaan dalam melaksanakan
tugas-tugas kita yang lazim, rutin dan “reasonable” kepada yang lain:
yang inovatif dan imaginatif; yang bersifat non-linear, dan lateral yang menggunakan budaya “reflective rationality” dan yang “unreasonable”
(Wan Mohd. Zahid Mohd. Nordin)

Dari petikan di atas membawa implikasi bahawa guru tidak seharusnya berpuas hati dengan apa yang mereka perolehi sekarang. Guru harus meneroka dengan lebih giat lagi serta sanggup menerima segala cabaran dalam arena mencari dan menyampai ilmu. Guru seharunya lebih bersifat responsif, proaktif serta dapat membuat penyesuaian terhadap apa sahaja perubahan yang berlaku dalam sistem pendidikan akibat daripada perkembangan teknologi dan perledakan maklumat. Dengan kata lain kepuasan bekerja seseorang guru akan mendorong peningkatan prestasi.

TEORI-TEORI MOTIVASI

Motivasi ialah proses untuk membangkit, mengekal dan mengawal minat dalam melakukan sesuatu tindakan. Motivasi berlaku dari dorongan dalaman dan luaran. Individu yang berjaya selalunya dikaitkan dengan mempunyai kekuatan, cita-cita tinggi, kebijaksanaan, daya saing dan daya suai yang kukuh.

Teori motivasi boleh dikelompokkan ke dalam dua jenis dan berbeza sudut pendekatannya. Pertama, teori kandungan menerangkan unsure-unsur yang secara semulajadi wujud di dalam diri manusia dan bagaimana unsure-unsur semulajadi ini mempengaruhi sikap dan tingkah laku manusia.Teori-teori jenis ini juga disebut dengan istilah teori-teori keperluan. Antara teori yang termasuk dalam kategori ini ialah Teori Hirarki Keperluan oleh Maslow, Teori Dua-Faktor yang dikemukakan oleh Herzberg dan Teori Motivasi Pencapaian oleh McClelland. Teori-teori ini secara tidak langsung menerangkan motivasi individual iaitu mengapa seseorang itu melakukan apa yang dilakukannya, tanpa sebarang dorongan daripada orang lain.

Jenis teori kedua ialah teori proses yang menerangkan proses-proses motivasi iaitu apa yang mendorong seseorang memulakan sesuatu perbuatan, apa yang menyebabkan perbuatan ituditeruskannya dan apa yang menentukan arah perbutan itu. Antara teori-teori yang termasuk dalam kategori ini ialah Teori Pengharapan (Expectancy Theory ), Teori Ekuiti, Teori Gol ( Goal Theory) dan Teori Atribusi (Attribution Theory). Teori-teori proses mengatakan manusia sentiasa memproses maklumat dan seterusnya mengambil pelbagai keputusan. Setiap keputusan yang diambil itulah yang menentukan tingkah laku individu berkenaan. Teori-teori jenis ini juga percaya setiap tingkah laku manusia didorong oleh tujuan.

Pada dasarnya, tiap-tiap teori motivasi mendakwa ganjaran atau reward sangat besar pengaruhnya ke atas tingkah laku individu. Dalam erti kata lain, apabila sesuatu tingkah laku itu diberi ganjaran maka itulah yang dilakukan. Seseorang itu terdorong melakukan sesuatu perbuatan dengan harapan dia akan mendapat ganjaran yang diharapkan.

Teori keperluan Maslow mengatakan sebagai manusia biasa, seseorang itu melakukan apa yang dilakukannya disebabkan ingin memenuhi keperluan-keperluan dari segi jasmani, emosi dan rohani. Maslow juga yakin setiap manusia mempunyai harga diri dan maruah yang mesti dimuliakan. Maslow juga mengenalpasti lima peringkat keperluan iaitu keperluan fisiologi, keperluan keselamatan, keperluan sosial, keperluan maruah dan penyempurnaan diri. Antara keperluan fisiologi ialah makanan, air, udara, tidur, seks dan kepuasan pancaindera. Apabila seseorang itu hendak mendorong sasaran, salah satu cara ialah memberi makan atau makan bersama-sama. Sebagai organisasi pendidikan terutamanya sekolah adalah menjadi amalan mengadakan jamuan bagi majlis hari guru, keraian, perpisahan dan jamuan akhir tahun. Jamuan ini penting bagi menghargai guru-guru dan secara tidak langsung memberi dorongan kepada para guru untuk menjalankan tugas dengan lebih baik lagi. Bagi ketua-ketua jabatan seperti pengetua atau guru besar yang sering berkursus atau bermesyuarat di luar kawasan boleh membeli barangan berupa makanan dan sebagainya sebagai ole-ole kepada guru-guru dan kakitangan sokongan. Hadiah jenis ini murah harganya dan boleh dinikmati oleh semua tanpa mengganggu tugas serta sebagai tanda ingatan seorang ketua kepada orang bawahannya. Keperluan seterusnya adalah kepuasan pancaindera seperti sentuhan dan belaian. Guru-guru yang bertugas di kampung-kampung atau kawasan pedalaman perlu membanyakkan perbuatan bersalaman dengan masyarakat setempat setiap kali mereka berinteraksi. Secara tidak langsung ia menjadi dorongan atau rangsangan untuk mengenali mereka dengan lebih rapat lagi dan memberi kepuasan kepada guru tersebut untuk menjalankan tugas di kawasan yang asing bagi mereka.

Keperluan keselamatan juga penting kerana melibatkan keinginan hendak hidup dalam keadaan aman, tenteram, stabil, bebas daripada rasa khuatir, bimbang dan takut. Bagi organisasi pendidikan terutamanya sekolah, keperluan keselamatan ini meliputi keselamatan fizikal sekolah seperti bangunan yang kukuh, keselamatan guru serta pelajar dan sebagainya. Selain itu keselamatan emosi di mana seseorang itu yakin tidak akan mengalami perasaan dirinya dihina, diberi malu, dikecewakan, sedih, takut dan lain-lain emosi yang membawa penderitaan pada batinnya. Apabila seseorang itu suka menegur, mengkritik dan memarahi orang lain, ini menyebabkan orang-orang itu berasa tidak selamat apabila berinteraksi dengannya. Ini menyebabkan mereka menjauhkan diri daripadanya. Sebagai contoh seorang pengetua atau guru besar yang suka marah-marah atau mengkritik di hadapan khalayak ramai boleh menyebabkan orang-orang bawahannya seperti guru-guru berasa tidak selesa dan hilang minat untuk melakukan sesuatu tugasan itu dengan lebih baik. Salah satu ciri tingkah laku pekerja bermasalah ialah mereka hanya membuat apa yang disuruh oleh si ketua dan tidak mahu mengambil daya usaha sendiri. Ramai juga ketua seperti guru besar atau pengetua mengenakan ancaman dan ugutan seperti ditukar ke tempat lain, tiada kenaikan pangkat dan sebagainya. Oleh itu keperluan mahu terselamat daripada dimarahi ketua mendorong sesetengah pekerja menyiapkan kerja-kerjanya ala kadar sahaja, asalkan tidak kena marah. Oleh itu jelas disini, mereka didorong oleh rasa tidak selamat dan bukan didorong oleh hasrat mahu melihat organisasi mencapai matlamat penubuhannya.

Teori motivasi seterusnya adalah teori pengharapan dikenali juga expectancy theory. Teori ini lebih melihat pada peringkat prestasi kerja atau performance. Mengikut teori pengharapan, seseorang pekerja itu mempunyai motivasi kerja yang tinggi apabila dia berada dalam tiga keadaan. Pertama, pengharapannya amat tinggi iaitu dia yakin kerja itu dapat dilaksanakannya dengan betul. Kedua, instrumentalitinya amat tinggi iaitu dia yakin daya usahanya tentu membuahkan hasil yang diharapkannya dan ketiga, valensnya amat tinggi iaitu dia sangat mengingini hasil daripada daya usahanya itu.

Antara faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja dan prestasi adalah manusia mengharapkan dengan melakukan sesuatu tugas itu maka dia akan mendapat ganjaran yang diharapkan. Nilai ganjaran itu pula bergantung sejauhmana dia memerlukan dan inginkan ganjaran itu. Manusia juga sanggup berusaha lebih apabila pada pandangannya terdapat perkaitan kuat antara usaha dengan ganjaran itu, yakni semakin kuat usahanya, semakin tinggi peluangnya untuk mendapat ganjaran itu. Sebagai contoh, dalam organisasi pendidikan seperti di sekolah, seseorang guru yang bermotivasi dan percaya ada ganjaran yang diperoleh sekiranya bekerja dengan bersungguh-sungguh seperti mendapat Anugerah Perkhidmatan Cemerlang, Guru Bestari dan pelbagai anugerah yang berupa ganjaran kepada para guru.

Daya usaha sahaja juga tidak menjamin prestasi tinggi, ertinya tidak semestinya kerana seseorang itu berusaha lebih kuat maka prestasinya meningkat. Prestasi amat dipengaruhi oleh ciri-ciri peribadi seperti kepintaran, kemahiran, pengetahuan, latihan dan ciri-ciri personalitinya, umpamanya adakah dia seorang yang teguh, gigih, kreatif dan lain-lain. Sebagai contoh seorang guru yang mempunyai kepakaran dalam bidang tertentu seperti teknologi maka guru tersebut lebih diberikan perhatian oleh pihak pentadbir berbanding guru biasa.

Faktor lain yang mempengaruhi semangat kerja dan prestasi adalah ganjaran yang diharapkan. Ganjaran pula terdiri daripada dua jenis iaitu ganjaran dalaman dan ganjaran luaran. Ganjaran dalaman termasuklah perasaan puas apabila tugas itu akhirnya dapat dilaksanakan, perasaan bangga kerana berjaya memikul tanggungjawab yang berat dan pengiktirafan yang diperolehi. Ganjaran luaran pula termasuklah gaji, bonus dan keadaan di tempat kerja. Sebagai contoh terdapat ramai guru yang memiliki ganjaran dalaman ini termasuklah kepuasan yang diperolehi apabila anak-anak didik mereka berjaya mencapai keputusan yang cemerlang dalam peperiksaan utama seperti UPSR, PMR, SPM dan sebagainya. Sememangnya para guru lebih bermotivasi sekiranya terdapat tingkah laku positif anak didik mereka termasuk guru-guru yang mengajar prasekolah kerana kebanyakan murid yang memasuki prasekolah bermula dengan kosong iaitu tidak tahu membaca, mengira dan sebagainya tetapi di akhir tahun murid-murid ini ada yang sudah menguasai 3M ( membaca, mengira dan menulis ). Oleh itu, perasaan bangga dan kepuasan akan dirasai oleh guru prasekolah tersebut dan sudah tentu guru tersebut lebih bermotivasi dan cuba meningkatkan prestasi kerjanya walaupun kadangkala usaha tersebut tidak mendapat perhatian dari pihak pentadbir seperti guru besar.

Selain itu, ketua-ketua jangan sekali-kali terlepas kata-kata yang mengandungi ramalan-ramalan negatif ke atas prestasi pekerja disebabkan orang-orang bawahan amat percaya apa yang dikatakan oleh ketua-ketua mereka itu betul. Perkara yang diramalkan oleh seorang ketua mungkin tidak ada asasnya sama sekali, tetapi disebabkan si ketua meramalkan perkara itu terjadi , akibatnya ramalan itu benar-benar menjadi kenyataan. Ramalan si ketua itu hanyalah apa yang dibayangkannya semata-mata. Sebagai pengetua atau guru besar sesebuah sekolah perkara seperti ini kadangkala berlaku juga di mana mereka suka membuat ramalan tentang prestasi kerja guru-guru mereka berdasarkan kepada hubungan guru tersebut dengan pihak pentadbir. Begitu juga antara guru dengan anak-anak muridnya di mana guru tersebut membuat ramalan terlebihdahulu tentang prestasi para pelajarnya dan sudah tentu tiada layanan yang adil. Ramalan juga boleh menyebabkan pemikiran seseorang itu tidak objektif lagi kerana dia akan melakukan perbuatan-perbuatan yang menyebabkan orang lain berperilaku seperti yang diramalkannya. Ia juga menyebabkan seseorang itu Cuma melihat apa yang diramalkannya, bukan apa yang sebenarnya adalah realiti.

Teori proses seterusnya adalah teori pengukuhan atau reinforcement theory dan teori ini adalah yang paling berguna bagi tujuan mendorong tingkah laku. Teori ini mengatakan manusia melakukan apa yang dilakukannya kerana mengharapkan ganjaran. Ganjaran adalah salah satu faktor yang dapat mencipta hubungan positif antara ketua dan mereka yang menjadi subordinat atau orang-orang bawahannya. Strategi mengubah tingkah laku yang hendak diamalkan di dalam organisasi sebaik-baiknya menekankan aplikasi pengukuhan positif dan bukan pengukuhan negatif, hukuman atau dendaan. Ini lebih penting lagi apabila hendak memberi dorongan perubahan tingkah laku kepada sesuatu kumpulan.

Menurut teori pengukuhan, setiap ganjaran berfungsi sebagai pengukuh bagi sesuatu tingkah laku. Dua fungsi pengukuh adalah pertama, mendorong penerima mengulangi tingkah lakunya yang positif. Sesetengah jenis ganjaran mendorong penerimanya mengulangi tingkah lakunya. Tingkah laku yang diulang itu mungkin yang baik ataupun yang buruk. Ganjaran yang berfungsi dengan cara begini disebut pengukuh positif. Sebagai contoh murid yang diberi perhatian oleh gurunya apabila dia melakukan kesalahan. Lain kali, apabila si murid mahukan perhatian gurunya maka dia boleh mendapatkan perhatian itu dengan melakukan kesalahan.

Fungsi kedua ialah mendorong penerima memberhentikan tingkah lakunya yang negatif. Sesetengah ganjaran mendorong si penerimanya memberhentikan tingkah lakunya, sama ada tingkah laku itu jenis yang baik mahupun yang buruk. Ganjaran yang menimbulkan kesan begini dikatakan mempunyai kesan pengukuh negatif. Pengukuh negatif pula berfungsi memadam atau mencantas sesuatu tingkah laku. Sebagai contoh, seorang guru yang dikenakan tindakan disiplin kerana tidak hadir bertugas dan sebagainya mungkin tidak akan mengulangi perbuatannya itu apabila ditukarkan ke sekolah lain. Contoh tingkah laku baik yang diberhentikan ialah dalam kes seorang guru yang menggunakan inisiatif sendiri sewaktu menjalankan tugas seperti menghantar ke sesuatu pertandingan dengan menggunakan ideanya sendiri tetapi kemudian dimarahi oleh ketuanya, maka selepas itu dia tidak mahu lagi menggunakan inisiatifnya sendiri.

Teori pengukuhan mengatakan setiap individu memerlukan ganjaran bagi semua yang dilakukannya. Sebagai contoh menurut teori ini, seorang pekerja akan membina hubungan baik dengan ketuanya kerana dia mengharapkan ketuanya akan memberi pelbagai ganjaran, tetapi jikalau yang diterima daripada ketuanya adalah yang sebaliknya maka pekerja itu tidak mempunyai dorongan hendak membina hubungan baik itu. Jenis dorongan pula boleh digolongkan dalam dua jenis iaitu dorongan dalaman dan dorongan luaran. Dorongan dalaman ialah kesediaan seseorang itu melakukan sesuatu tugas kerana tugas itu sendiri yang menyebabkannya berasa seronok dan puas hati. Dalam keadaan ini apa yang menyebabkannya seronok bekerja adalah pekerjaan itu sendiri. Dorongan dalaman menyebabkan seseorang itu suka melakukan kerja-kerja yang diminatinya walaupun individu-individu lain mungkin mengatakan kerja tersebut sia-sia dan tiada faedah. Sebagai contoh, seorang guru yang sangat minat berkebun serta melakukan keceriaan sekolah akan sentiasa memastikan kawasan sekolahnya sentiasa bersih dan ceria walaupun tugas tersebut sukarela namun guru tersebut sanggup melakukannya selepas waktu sekolah.

Dorongan luaran pula adalah kesanggupan seseorang melakukan sesuatu tugas disebabkan ada ganjaran-ganjaran luaran, ataupun disebabkan tidak mahu dihukum. Dalam keadaan ini faktor keseronokan tidak ada pada tugas tersebut. Hukuman pula adalah contoh pendorong luaran. Lain-lain contoh dorongan luaran ialah wang, pangkat, hadiah, puji-pujian, bintang kehormatan, gelaran dan sebagainya. Kajian-kajian pakar psikologi seperti Amabile dan Fabes mendapati apabila individu-individu yang dahulunya seronok melakukan sesuatu kerja, tetapi kini diberi ganjaran luaran untuk melakukan kerja yang sama, maka didapati hilang rasa seronok dan minat mereka juga merosot. Sebagai contoh, ramai graduan yang memilih untuk menjadi guru adalah kerana tidak berjaya untuk mendapatkan pekerjaan lain. Mereka ini, biasanya melakukan tugas mengajar kerana terpaksa dan betul-betul berminat.

Ciri-ciri jenis ganjaran yang berkesan bagi mendorong seseorang itu melakukan kerja-kerja yang baik adalah seperti ganjaran tersebut diberi atas keupayaan iaitu ganjaran itu diberikan apabila individu itu mempunyai keupayaan melakukan tugas tersebut maksudnya beri ganjaran atas apa yang dia berupaya lakukan. Sebagai contoh, guru baru yang mula bertugas sebulan tetapi sudah menunjukkan kecekapan yang amat tinggi dalam proses pengajaran dan pembelajarannya, maka bolehlah dia diberi ganjaran seperti pujian atau hadiah. Ganjaran jenis ini dapat mendorongnya terus bekerja dengan lebih baik lagi.

Seterusnya, ganjaran diberi atas bakat luar biasa. Ganjaran tersebut diberikan apabila pekerja itu mempunyai pencapaian luar biasa. Sebagai contoh, seorang guru yang baru pertama kali masuk pertandingan pidato atau bahas, tetapi dia berjaya masuk ke peringkat kebangsaan, itu menunjukkan pencapaian luar biasa dan ganjaran yang diterima mendorong dia terus meningkatkan pencapaiannya.

Seterusnya, ganjaran diberi bagi menimbulkan dorongan dalaman iaitu menggunakan ganjaran sebagai salah satu cara menggalakkan pekerja supaya mahu terus melakukan sesuatu tugas itu sehingga timbul minat dan keseronokan dalam hatinya. Ada banyak perkara yang baik tetapi seseorang itu tidak berminat melakukannya, sebagai contoh, perbuatan membaca adalah baik tetapi ramai orang tidak berminat melakukannya termasuk pelajar-pelajar sekolah sehingga diadakan kempen bulan membaca dan program NILAM. Seseorang itu sebenarnya dapat didorong meminati apa yang kurang diminatinya. Beri ganjaran sewaktu dia baru mula mahu melakukan tugas itu. Apabila ada tanda-tanda dia mula seronok melakukan tugas tersebut, kurangkan ganjaran itu sedikit demi sedikit. Sebagai contoh, apabila mendorong guru-guru belajar menggunakan sistem komputer, beri ganjaran kecil seperti disket percuma dan sebagainya supaya mereka mencapai tahap kemahiran di mana pada tahap itu dia mulai berasa seronok bekerja dengan sistem itu. Apabila sudah seronok, ganjaran dapat dihentikan dan dia akan melakukan kerja tersebut disebabkan dorongan dalamannya sendiri.

Terdapat pelbagai jenis ganjaran yang dapat diberikan sebagai pengukuh positif bagi sikap, tabiat dan tingkah laku positif. Jenis-jenis ganjaran itu adalah makan minum, dalam Islam juga ganjaran bentuk makan minum adalah sangat digalakkan. Antara contoh ganjaran makan minum adalah makan tengahari yang dibayar oleh jabatan, jamuan keraian, bakul makanan dan buah-buahan untuk yang sakit yang dibayar oleh jabatan. Jenis ganjaran seterusnya adalah cenderamata. Antara contoh cenderamata adalah jam tangan, barang kemas, pakaian, hiasan dinding dan sebagainya. Jenis ganjaran seterusnya adalah peralatan kerja. Antara contoh peralatan kerja adalah komputer, keanggotaan kelab eksekutif, perabot pejabat, telefon bimbit dan sebagainya. Seterusnya ganjaran jenis halwa mata dan telinga, contohnya ruang pejabat peribadi yang lebih luas, perhiasan dalaman, muzik yang disalurkan, mendengar penceramah jemputan dan sebagainya. Jenis ganjaran seterusnya ialah pemberian wang. Antara contoh ganjaran kewangan ini adalah hadiah wang khas atas perkhidmatan cemerlang, kenaikan gaji, bonus peribadi, polisi insurans, potongan bayaran hospital, potongan kenderaan dan lain-lain lagi.

Ganjaran sosial pula adalah sebarang kata-kata ataupun perbuatan yang membuatkan seseorang itu berasa dirinya dihargai atas apa yang sudah dilakukannya. Kajian-kajian juga menunjukkan ganjaran jenis ini paling kuat kesannya disebabkan ia memenuhi semua ciri-ciri ganjaran yang baik. Kajian juga menunjukkan kesan ganjaran jenis ini paling besar apabila ia datang daripada individu yang berstatus tinggi contohnya Ketua Pengarah, Pengurus Besar ataupun Guru Besar yang memuji guru atau pekerja bawahannya termasuk murid. Contoh-contoh ganjaran sosial ini seperti puji-pujian lisan yang spesifik, surat pujian, pengiktirafan secara terbuka, jamuan keraian, penghargaan dalam mjlis rasmi, maklum balas kemajuan prestasi dan sebagainya.

Ganjaran sebenar ataupun ganjaran simbolik ialah apa-apa yang diberikan atas apa yang sudah dilakukan oleh si penerimanya. Nilai ganjaran itu bukanlah pada harga sebenar barang tersebut, tetapi pada nilai dan makna emosinya bagi diri si penerima. Contoh-contoh ganjaran simbolik dan ganjaran benar adalah trofi, plak dan lain-lain, alatan kerja seperti komputer, talian telefon terus, telefon bimbit yang dibayarkan bilnya, keahlian kelab, dijemput duduk di atas pentas dan dijemput duduk sebaris ataupun semeja dengan ketua.

Ganjaran kerja pula ialah kuasa dan tugas-tugas tambahan kepada kerja-kerja yang sudah dijalankan. Contoh-contoh ganjaran berkaitan kerja termasuklah kenaikan pangkat, tugas-tugas yang lebih besar dan mencabar, penilaian prestasi yang positif, dilantik ke dalam jawatankuasa penting, diberi peluang berkursus dan belajar, diberi pembantu, dipilih menjadi wakil ketua dan sebagainya. Dalam organisasi pendidikan, ganjaran kerjalah yang paling banyak diberi. Contohnya terdapat guru yang menyandang banyak jawatan penting dalam pelbagai jawatankuasa seperti menjadi setiausaha PIBG, pengerusi kelab staf dan sebagainya. Kajian pakar psikologi juga mendapati wujudnya kecenderungan di mana seseorang membina hubungan dengan individu-individu yang pernah diberi ganjaran olehnya. Kajian itu juga mendapati seseorang itu cenderung menyukai individu yang pernah mereka tolong.

PENUTUP

Sama ada disedari atau tidak ketua-ketua sentiasa memberi maklumbalas akan prestasi dan tingkah laku subordinat mereka, baik di tempat kerja mahupun di luar. Perbuatan memberi maklumbalas adalah salah satu perbuatan yang dapat berfungsi sebagai pengukuh positif yang amat berkesan. Apa yang dimaksudkan sebagai maklumbalas ialah perbuatan memberi maklumat berkenaan apa yang sudah dilakukan oleh subordinat. Maklum balas ini boleh jadi dalam bentuk kata-kata, tingkah laku ketua itu sendiri ataupun hadiah dan pemberian. Semua bentuk maklumat adalah maklum balas. Contohnya apabila seorang guru besar meminta seorang guru menolongnya, guru tersebut mendapat maklumat ketuanya menyukai dirinya. Secara tersirat, setiap ganjaran daripada ketua memberitahu bahawa apa yang dilakukan oleh subordinat adalah tingkah laku yang baik. Akhir kata, dalam organisasi pendidikan khususnya sekolah seseorang guru perlu sentiasa meningkatkan prestasi kerja supaya tergolong dalam kategori pekerja yang paling produktif selaras dengan matlamat pemimpin negara untuk melahirkan generasi yang cemerlang, gemilang dan terbilang.