RINTANGAN TERHADAP PERANCANGAN PERUBAHAN

5.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. Punca Penentangan. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah individu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989), terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. Penyertaan dan penglibatan. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, ( Coch dan French, dalam Stoner dan Wankel,1989 ). Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Rundingan dan persetujuan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Manipulasi dan lantikan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Desakan eksplisit dan implisit. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan. Menurut Schein (1985) mendefinisikan budaya sesebuah organisasi sebagai "tanggapan dan kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli organisasi, berlaku secara tidak disedari, dan dalam bentuk 'taken-for-granted' sesebuah organisasi itu melihat persekitaran dan dirinya sendiri".