MENGAPLIKASIKAN MODEL-MODEL PENGURUSAN DI SEKOLAH

Pengenalan
Masyarakat hari ini adalah masyarakat berorganisasi iaitu masyarakat yang tersusun dan berperaturan. Manusia dilahirkan di dalam organisasi, menerima pelajaran di dalam organisasi dan kebanyakan daripada masa dihabiskan di dalam organisasi seperti di rumah, sekolah, pejabat, syarikat, persatuan dan sebagainya. Pendek kata, kehidupan manusia hari ini tidak boleh terpisah dari organisasi sehingga mereka mati pun diselenggarakan oleh organisasi. Oleh kerana masyarakat moden kini lebih mengutamakan rasionalisasi, keberkesanan dan prestasi, maka peranan organisasi semakin kritikal dan mencabar. Salah satu cara dilakukan ialah dengan mengkordinasikan kegiatan manusia di dalam organisasi dengan sumber yang ada supaya dapat diolah melalui kepimpinan atau pengurusan yang berkesan dan berkebolehan. Proses pengurusan seperti ini merupakan sumbangan organisasi kepada masyarakat dan juga individu untuk memenuhi kehendak mereka yang berbagai dan kadangkala menekan.

Begitu juga dengan pengurusan dan organisasi sekolah, walaupun terdapat banyak masalah atau tekanan yang terpaksa dihadapi, namun penggunaan model-model pengurusan pendidikan ini secara tidak langsung boleh membantu pihak pentadbir sekolah menguruskan organisasi sekolah dengan lebih baik lagi. Terdapat enam model pengurusan pendidikan iaitu Formal Models, Collegial Models, Political Models, Subjective Models, Ambiguity Models dan Cultural Models.

Faktor-faktor dan perspektif yang harus dipertimbangkan dalam penggunaan model-model pengurusan pendidikan merujuk kepada contoh yang spesifik

Organisasi sekolah terkenal dengan pencapaian sesuatu matlamat. Formal model memberi beberapa penegasan atau rasional untuk mencapai matlamat organisasi tersebut. Terdapat lima model di dalam formal model ini iaitu structural models, systems model, bureaucratic models, rational models dan hierachical models. Elemen-elemen biasa yang terdapat dalam struktur formal adalah seperti menganggap organisasi sebagai sistem, memberi tekanan kepada struktur formal, hierarki, mencari matlamat, rasional dalam pembuatan keputusan ( focus kepada matlamat ), tekanan ke atas autoriti dan kedudukan rasmi dan bertanggungjawab kepada kuasa atasan.

Salah satu cabang dalam formal model adalah structural model iaitu satu model yang berstruktur. Konsep structural model ini adalah adanya hierarki, mesti ada pengagihan tugas, perlunya pelaksanaan tugas dan pengawasannya dan ada undang-undang dan peraturan. Sebagai contoh dalam pengurusan sekolah, model ini digunakan dengan meluasnya terutama dalam pengurusan sesuatu jawatankuasa, contohnya jawatankuasa kurikulum di mana dalam struktur jawatankuasa ini terdapat hierarki iaitu pengetua sebagai penasihat diikuti oleh GPK tadbir dan kurikulum sebagai pengerusi, setiusaha dilantik dari kalangan guru biasa manakala AJK pula terdiri dari ketua-ketua bidang, ketua-ketua panitia serta penyelaras-penyelaras aliran. Setiap jawatankuasa ini pula mempunyai peranan dan tugas mereka yang tersendiri dan setiap tugasan ini pula adanya pengawasan dari pihak pentadbir. Ini kerana jawatankuasa kurikulum adalah satu jawatankuasa yang penting disetiap sekolah kerana jawatankuasa ini boleh menentukan pencapaian akademik sesebuah sekolah itu.

Seterusnya dalam formal model juga terdapat model birokrasi. Model birokrasi ini pula mempunyai jawatan tetap contohnya jawatan pengetua, pengetua adalah satu jawatan yang tetap dan penyandangnya pula boleh berubah-ubah. Model birokrasi ini juga mempunyai hierarki dan undang-undang serta tidak mengambil kira faktor-faktor personal dalam melaksanakan undang-undang dan dalam pemberian kemudahan. Masalah di dalam model ini pula ialah lebih fokus kepada prosedur dari matlamat, menekankan undang-undang, rigid dan menghalang inovasi. Pentadbir dalam sistem birokrasi ini adalah dilantik berdasarkan kelayakan, setia pada organisasi, mencorakkan apa yang dia mahu dari kerjayanya, mementingkan kemahiran professional, dia juga sedar adanya batasan kuasa dan skop, dia juga tahu dia Cuma penyandang tugas dan mentadbir berdasarkan undang-undang organisasi dan ada batasan.

Sebagai contoh dalam pengurusan sekolah, model birokratik ini lebih kepada pengetua atau guru besar sesebuah sekolah tersebut. Kita sering melihat jawatan pengetua ini sering bertukar orang atas beberapa sebab seperti bersara, kenaikan pangkat dan sebagainya. Selain itu, sering juga didapati pentadbir sekolah terutamanya golongan wanita terlalu menekankan undang-undang contohnya perlu hadir pada setiap mesyuarat tanpa alasan. Masalah seperti inilah yang kadangkala menimbulkan kebosanan pada guru-guru lain. Kadangkala mesyuarat tersebut tidak ada kena mengena pun dengan guru tersebut dan hanya membuang masa sahaja apatah lagi yang bersuara hanya seorang atau dua orang iaitu pentadbir itu sendiri. Kita boleh terima sekiranya penekanan undang-undang sekolah seperti waktu datang dan waktu balik serta perlu tepati masa untuk masuk ke kelas maka memang sesuai model ini diaplikasikan.
Seterusnya, collegial models iaitu berdasarkan kepada persetujuan ramai ( lebih kepada konsep demokrasi ). Perkongsian kuasa dan penyertaan ahli dalam membuat keputusan ada pelbagai peringkat yang terdapat dalam model ini iaitu pure collegiality yang mana di dalam model ini semua ahli dalam organisasi mempunyai hak yang sama dan terlibat dalam membuat keputusan serta restricted collegiality iaitu pengetua berkongsi kuasa dengan beberapa orang sahaja dan hanya beberapa orang sahaja yang terlibat.

Collegial model ini sebenarnya sesuai dipratikkan di sekolah-sekolah yang kecil supaya semua ahli dalam organisasi sekolah itu mempunyai hak untuk membuat keputusan. Namun begitu boleh juga diaplikasikan pada sekolah-sekolah yang besar iaitu dengan mewakilkan beberapa orang sahaja untuk membuat sesuatu keputusan.

Sebagai contoh, model ini boleh digunakan dalam sekolah-sekolah luar bandar yang bilangan guru dan murid adalah sedikit. Oleh itu pengurusan sekolah tersebut boleh mengambil kira suara semua guru sekiranya sesuatu projek atau mesyuarat dijalankan. Contohnya sekiranya sekolah tersebut hendak mengadakan sukan maka semua guru boleh memberi pendapat dan mempunyai hak masing-masing untuk membuat keputusan.

Model ini juga boleh diaplikasikan dalam pengurusan sekolah yang lebih besar lagi tetapi hanya beberapa orang guru sahaja yang terlibat. Sebagai contoh, sekiranya sekolah tersebut mengadakan kelas tambahan untuk pelajar tahun 6 maka sudah tentu pihak pentadbir akan berbincang dengan guru-guru yang terlibat dengan pengajaran dan pembelajaran tahun 6 sahaja. Walau bagaimanapun guru-guru mempunyai hak masing-masing untuk membuat sebarang keputusan berhubung perkara tersebut. Contoh lain, kebanyakan pentadbir hanya melibatkan beberapa orang guru sahaja dalam membuat jadual waktu. Biasanya guru-guru yang terlibat dengan jadual waktu ini mempunyai hak untuk menentukan mereka yang terlibat. Sememangnya dalam hal ini juga, pentadbir hanya berkongsi pendapat dengan beberapa orang guru sahaja.

Model pengurusan pendidikan seterusnya ialah political models. Konsep political models ini adalah menggunakan kuasa dan pengaruh untuk kepentingan sendiri. Dalam pengurusan sekolah, didapati model ini secara tidak langsung diaplikasikan oleh pentadbir sekolah amnya dan pengetua sekolah khususnya. Didapati pengetua yang mengguna pakai model ini lebih suka mengawal mesyuarat, sudah mengetahui keputusan mesyuarat dan mengawal informasi. Terdapat juga pengetua yang mempunyai kepentingan sendiri berselindung di sebalik isu-isu professional.

Contoh-contoh bagi political model ini pula boleh dikatakan banyak digunakan oleh pihak pentadbir dalam pengurusan sesebuah sekolah. Sebagai contoh pentadbir mempunyai banyak urusan pihak-pihak penjual dan pemasaran seperti membekalkan buku kerja atau buku rujukan kepada pihak sekolah. Dalam hal ini seorang pentadbir akan membuat tawar-menawar sehinggalah kepentingan diri sudah diperoleh. Walaupun kadangkala terdapat juga guru-guru yang membantah mengambil buku rujukan dari A misalnya tetapi oleh kerana adanya personal interest atau kepentingan pada pihak pentadbir dengan A maka guru tersebut terpaksa akur juga. Kita dapati adalah menjadi lumrah pada setiap awal tahun dan akhir tahun ramai pembekal-pembekal yang datang ke sekolah dengan membawa pelbagai alatan pengajaran dan pembelajaran. Dalam hal inilah political models ini akan diguna pakai oleh pihak pentadbir. Ini kerana melibatkan banyak kepentingan diri dari segi interaksi antara pentadbir dan pembekal ini. Ada juga pihak pentadbir yang menggunakan khidmat satu atau dua pembekal sahaja bagi membekalkan semua peralatan di sekolahnya. Maka jelas sekali terdapatnya kepentingan sendiri di sini. Hal ini bersesuaian dengan prinsip ada ubi ada batas, ada budi ada balas.

Model pengurusan pendidikan yang berikutnya adalah subjective models. Subjective models ini lebih mementingkan pandangan individu daripada kumpulan. Maksudnya kepentingan individu ini boleh membantu kepada organisasi atau kumpulan tersebut. Ia juga memberi keutamaan kepada setiap individu dalam organisasi. Jika dilihat dalam pengurusan sekolah antara formal model dan subjective model ini didapati formal model mencapai matlamat manakala subjective model pula melihat kepada orang-orang atau ahli-ahli dalam organisasi. Selain itu, formal model untuk membangunkan organisasi manakala subjective model lebih mementingkan nilai-nilai yang terdapat dalam setiap individu. Biasanya seorang pengetua yang mengambil atau yang mengguna pakai subjective model ini akan membantah ( reject ) struktur di dalam sekolah.

Sebagai contoh penggunaan subjective model ini dalam pengurusan sekolah adalah seperti masalah disiplin seperti datang lewat ke sekolah, tidak mengikut peraturan sekolah dan sebagainya. Mungkin guru-guru mempunyai pandangan masing-masing dan bersetuju dengan apa-apa keputusan bagi masalah tersebut, tetapi mungkin pada waktu yang lain pula persepsi guru tersebut akan berubah. Ianya adalah subjektif dalam membuat apa-apa keputusan maksudnya tidak mempunyai objektif dan berstruktur.

Contoh lain ialah dalam mesyuarat guru, seboleh-bolehnya pihak pentadbir yang mengguna pakai subjective model ini akan berusaha untuk meminta pandangan atau pendapat setiap gurunya. Ini kerana pihak pentadbir tersebut lebih mementingkan individu di dalam sekolahnya. Pentadbir juga tidak mengikut struktur sekolahnya kerana beliau lebih mementingkan setiap individu atau ahli atau guru di dalam organisasinya.

Model pengurusan pendidikan yang kelima pula ialah ambiguity models. Ambiguity models ini bermaksud di dalam setiap organisasi pasti ada masalah kecelaruan dan ketidakpastian yang disebabkan oleh matlamat yang tidak jelas. Model ini menekankan ketidakpastian dan ketidaktentuan. Sebab berlakunya perkara-perkara seperti ini adalah kerana matlamat yang tidak jelas, masalah kordinasi iaitu melibatkan banyak pihak serta kesan dari perubahan social, ekonomi, politik dan sebagainya. Selain itu, walaupun sesebuah organisasi ada jawatankuasa tetapi orang ahlinya selalu berubah, oleh demikian orang lain yang memberi idea tetapi orang lain yang melaksanakannya.

Sebagai contoh dalam pengurusan pendidikan prasekolah, model ini boleh diguna pakai kerana matlamat pendidikan prasekolah tiada kepastian dan ketentuan walaupun kita tahu pendidikan prasekolah adalah untuk persediaan kanak-kanak tersebut untuk memasuki tahun 1. Namun yang menjadi ketidak pastian dan terdapat kecelaruan adalah apabila pendidikan prasekolah itu berbeza dari segi matlamat yang dikehendaki oleh kementerian, jabatan, pejabat pelajaran daerah dan juga sekolah. Ini kerana kementerian bermatlamat untuk memberi peluang pendidikan awal kepada kanak-kanak yang berumur 5 dan 6 tahun tetapi pihak jabatan pelajaran negeri dan dan daerah pula mempunyai agenda dan matlamat mereka sendiri sebagai contoh pendidikan prasekolah ini perlu dikembangkan potensi kanak-kanak itu dalam pelbagai aktiviti seperti dalam sukan, hari bakat dan sebagainya. Begitu juga dengan bangunan atau keadaan fizikal prasekolah itu sendiri perlu ada keceriaan dan dengan sebab itu contohnya di Negeri Sembilan setiap tahun diadakan penggredan bagi setiap prasekolah yang ada di negeri ini untuk memilih kelas prasekolah, guru, pembantu pengurusan murid dan murid yang terbilang. Walaupun perkara begini ada kebaikannya namun terdapat juga kelemahan sekiranya sesebuah prasekolah tersebut akan menumpukan dari aspek pengurusan prasekolah seperti keceriaan daripada aspek pengurusan murid. Pihak sekolah pula kebanyakannya menetapkan matlamat semua murid prasekolah boleh menguasai kemahiran 3M iaitu membaca, mengira dan menulis apabila mereka berada di tahun 1. Dengan itu, sudah pasti pihak pengurusan prasekolah akan lebih mementingkan aspek akademik berbanding aspek-aspek lain yang perlu diperkembangkan seperti yang terdapat dalam kurikulum prasekolah. Oleh sebab itu, dalam hal-hal seperti ini, ambiguity models ini boleh diaplikasikan dalam pengurusan sekolah.

Model pengurusan pendidikan yang terakhir adalah cultural models. Cultural models adalah model yang menekankan budaya sekolah. Cultural model ini juga berkait rapat dengan nilai-nilai dan norma-norma, corak tingkah laku dan tanggapan yang sama. Elemen-elemen yang terdapat dalam model ini seperti kreatif, inovatif dan sebagainya. Kebiasaannya kegunaan cultural model ini boleh mengubah persekitaran melalui ekologi iaitu keadaan fizikal, milleu iaitu orang-orang di dalam organisasi, system social iaitu struktur organisasi dan pentadbiran serta budaya iaitu nilai, kepercayaan dan norma.

Contoh bagi kegunaan cultural model ini adalah sesebuah sekolah yang mempunyai budaya mereka yang tersendiri. Contohnya sebuah sekolah kebangsaan yang terletak di Jalan Peel di Kuala Lumpur didapati pihak pengurusan sekolah tersebut begitu mementingkan keceriaan sekolah. Oleh demikian pihak pengurusan sekolah tersebut sentiasa mempunyai idea untuk melaksanakan projek-projek yang berkaitan dengan keceriaaan sekolah seperti mengadakan gotong-royong sebulan sekali, mengadakan ceriathon iaitu mengutip derma untuk dana keceriaan sekolah tersebut. Secara tidak langsung juga pelajar di sekolah ini dibudayakan seperti menjaga kebersihan kelas dan ada dibuat pertandingan keceriaan kelas pada setiap yang mana hadiahnya diberi pada perhimpunan mingguan sekolah. Selain itu, pelajar sentiasa digalakkan menjaga kebersihan dan keceriaan sekolah dan banyak tong-tong sampah disediakan. Pada pendapat pentadbir sekolah ini, sekiranya sekolah tersebut ceria dan bersih maka proses pengajaran dan pembelajaran dapat berjalan dengan mudah. Ini kerana pelajar sekolah tersebut boleh belajar dalam keadaan yang selesa. Di samping itu pihak pentadbir sekolah juga sentiasa memastikan ruang pejabat dan bilik-bilik pentadbir berada dalam keadaan yang kemas dan cantik. Ini kerana pada pendapat mereka pelawat akan memberikan tanggapan awal yang baik mengenai keseluruhan sekolah tersebut sekiranya suasana sekolah seperti demikian. Biasanya bagi budaya seperti ini kebanyakan pentadbirnya adalah dari kalangan golongan wanita.

Contoh lain pula ialah sebuah sekolah kebangsaan yang terdapat di Nilai, Negeri Sembilan. Budaya sekolah ini adalah berbeza sekali dengan budaya sekolah di atas. Ini kerana pihak pentadbir sekolah ini yang terdiri dari kalangan kaum lelaki langsung tidak mementingkan keceriaan sekolah tetapi budaya sekolah ini lebih kepada mengembangkan potensi pelajar sama ada dari segi akademik atau ko kurikulum. Oleh sebab itu walaupun persekitaran sekolah ini tidak ceria tetapi tidak pernah mengalami masalah disiplin yang serius. Guru-guru sekolah ini juga tidak merasa terbeban dengan kerja-kerja sampingan yang lain. Pendek kata, memang seronoklah mengajar di sekolah ini. Guru hanya menjadi pembimbing atau penasihat sekiranya terdapat pertandingan yang akan diwakili oleh pelajar tersebut. Salah satu budaya sekolah ini mengadakan aktiviti ko kurikulum pada sesi pagi dan ini terbukti berkesan apabila banyak pertandingan yang disertai oleh pelajar sekolah ini mencapai kemenangan yang membanggakan. Begitu juga dengan akademik, sekolah ini juga adalah antara yang baik. Namun begitu jika dilihat kepada persekitaran pejabat dan bilik-bilik pentadbirnya, sememangnya tiada apa yang diperlukan kerana keceriaannya tidak terserlah langsung. Itulah dua contoh tentang penggunaan cultural model ini dalam pengurusan sekolah. Sememangnya setiap sekolah itu mempunyai budaya yang tersendiri yang menjadikan sesebuah sekolah itu lebih unik lagi.

Kesimpulan

Sememangnya, keenam-enam model dalam pengurusan pendidikan ini mempunyai pendekatan yang berbeza dari segi konsep dalam pengurusan sekolah. Pengurusan sekolah juga tidak boleh berpandukan kepada satu model sahaja kerana keboleh gunaan model-model ini mengikut keutamaan dan bahagian adalah bergantung kepada peristiwa , situasi dan peserta malah juga bergantung kepada beberapa pertimbangan yang bertindihan.

Secara kesimpulannya, keenam-enam model pengurusan pendidikan tersebut mempunyai ciri-ciri yang tersendiri dan sememangnya boleh diguna pakai dalam pengurusan sekolah. Ini kerana pengurusan sekolah merupakan satu bidang yang sangat luas dan merangkumi banyak aspek seperti kurikulum, ko kurikulum, hal ehwal murid dan sebagainya. Dari aspek yang disebutkan itu pula banyak lagi cabang-cabang yang terdapat di dalamnya. Maka penggunaan model-model tersebut tidaklah tertumpu kepada satu model sahaja bagi sebuah sekolah tetapi model-model tersebut boleh digunakan dalam pelbagai aspek pengurusan sekolah tersebutt.

FUNGSI PENGURUSAN PENDIDIKAN

Pengenalan

Pengurusan merupakan satu perkara yang yang sangat penting di dalam sesebuah organisasi. Tanpa pengurusan yang cekap proses pengeluaran tidak dapat berjalan dengan baik dan juga tidak dapat menyempurnakan kehidupan manusia. Untuk mengurus sesuatu organisasi, seseorang pentadbir atau pemimpin seharusnya memahami terlebih dahulu apa yang dimaksudkan dengan pentadbiran dan pengurusan.

Stoner ( 1984 ) dalam buku Management mengatakan pengurusan ialah satu proses merancang, mengelola, memimpin, mengawal daya usaha ahli-ahli organisasi dan menggunakan sumber-sumber lain untuk mencapai matlamat yang ditentukan. Campbell ( 1983 ) pula, dalam bukunya Introduction to Educational Administration menjelaskan proses pentadbiran sebagai satu cara anggota-anggota sebuah organisasi membuat keputusan dan mengambil tindakan untuk mencapai matlamat

Definisi Pengurusan

Secara am, pengurusan merujuk kepada proses pencapaian matlamat organisasi mengikut cara yang berkesan dan cekap. Ini dilakukan melalui proses perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan sumber-sumber organisasi ( Daft, 1997 ). Dua idea penting yang terkandung dalam definisi ini ialah pertama, fungsi pengurusan ada empat iaitu perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan. Kedua, matlamat organisasi dicapai mengikut cara yang berkesan dan cekap. Semua organisasi pula mempunyai orang yang bertanggungjawab untuk membantu mencapai matlamat dan orang ini digelar pengurus. Menurut Griffin (1993 ), pengurus merupakan individu yang membuat perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan ke atas sumber-sumber manusia, kewangan, fizikal dan maklumat-maklumat organisasi.

Pengurus juga menggunakan pelbagai jenis kemahiran untuk melaksanakan peranannya. Pengurus yang gagal pula menjalankan fungsi-fungsi pengurusan dangan berkesan dan cekap akan menjejaskan kejayaan organisasinya. Terdapat tiga peringkat pengurus iaitu pengurus atasan, pertengahan dan bawahan. Pengurus atasan adalah seorang pengurus yang berada pada peringkat atasan dalam hierarki organisasi dan bertanggungjawab ke atas keseluruhan organisasi. Nama-nama jawatan yang sering dikaitkan adalah Presiden, Pengarah Eksekutif, Ketua Pegawai Eksekutif dan sebagainya. Pengurus pertengahan pula bekerja pada peringkat pertengahan dalam organisasi dan bertanggungjawab ke atas unit perniagaan dan jabatan-jabatan utama. Nama-nama jawatan yang dikaitkan seperti Ketua Jabatan, Ketua Bahagian, Pengurus Loji dan sebagainya. Pengurus bawahan pula bertanggungjawab secara langsung ke atas pengeluaran produk atau perkhidmatan organisasi. Nama-nama jawatan yang dikaitkan seperti Penyelia, Ketua seksyen dan sebagainya.

Dua kategori pengurus yang dikenalpasti ialah pengurus fungsian yang bertanggungjawab ke atas jabatan yang melaksanakan aktiviti-aktiviti yang ada kaitan dengan suatu bidang fungsian dan mempunyai pekerja yang mempunyai latihan dan kemahiran yang serupa. Jabatan-jabatan fungsian adalah seperti Kewangan, Sumber Manusia, Pengeluaran dan sebagainya. Kategori pengurus seterusnya ialah Pengurus besar yang bertanggungjawab ke atas operasi unit yang lebih kompleks, seperti sebuah syarikat atau bahagian yang meliputi beberapa jabatan yang melaksanakan fungsi yang berbeza. Dalam erti kata lain, pengurus besar akan menyelia kerja-kerja pengurus fungsian.


Fungsi- fungsi Pengurusan

Seorang pengurus yang berjaya berupaya melaksanakan keempat-empat fungsi asas pengurusan iaitu perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan di dalam organisasinya. Kebanyakan pengurus terlibat lebih daripada satu aktiviti pada masa yang sama.

Perancangan

Perancangan bermaksud ke arah mana organisasi ingin berada pada masa akan datang dan bagaimana untuk mencapai matlamat ini. Pada amnya, perancangan bermaksud mendefinisikan matlamat organisasi untuk masa akan datang dan membuat keputusan mengenai tugas dan penggunaan sumber yang diperlukan untuk mencapai matlamat tersebut. Pengurus melakukan perancangan untuk tiga tujuan iaitu pertama, menetapkan arah yang hendak dituju oleh organisasi pada masa akan datang seperti meningkatkan keuntungan, meluaskan pasaran atau memperjuangkan tanggungjawab sosial. Kedua, mengenalpasti sumber-sumber yang diperlukan untuk mencapai matlamat dan akhir sekali membuat keputusan mengenai aktiviti-aktiviti yang diperlukan bagi mencapai matlamat.

Secara umum, perancangan merujuk kepada proses formal yang merangkumi aktiviti seperti memilih misi dan matlamat keseluruhan organisasi untuk jangka masa panjang dan pendek, membentuk matlamat bahagian, jabatan dan individu berasaskan matlamat organisasi, memilih strategi dan taktik untuk mencapai matlamat tersebut dan memperuntukkan sumber seperti manusia, wang dan peralatan bagi mencapai pelbagai matlamat, strategi dan taktik.

Dalam pengorganisasian, matlamat adalah penting kerana ia menyediakan panduan dan memberi kesatuan arah kepada ahli organisasi, menyelaraskan usaha dan aktiviti ahli organisasi, memandu pelan dan keputusan, serta membantu menilai kemajuan yang telah dicapai. Penetapan matlamat juga mestilah berpandukan kepada misi organisasi.

Sepuluh langkah yang menjadi panduan dalam proses perancangan formal ialah menetapkan matlamat, menilai faktor persekitaran, membentuk andaian, melibatkan pengurusan dan staf, membentuk alternatif, memeringkat pelan, menyalurkan pelan, membentuk pelan sokongan, melaksanakan pelan tindakan dan akhir sekali menilai dan mengulangi proses perancangan.

Dalam bidang pengurusan pendidikan, perancangan merupakan satu perkara yang diberi keutamaan. Sebagai contoh di sekolah, pihak pentadbir akan menyediakan satu perancangan sebelum bermulanya suatu sesi baru persekolahan. Oleh sebab itu, semua pentadbir sekolah akan mengadakan mesyuarat dengan semua guru-guru termasuk menyediakan takwim sekolah untuk sesi seterusnya serta perancangan pada sesi tersebut. Dengan cara ini, semua pentadbir dan guru-guru telah mendapat gambaran awal tentang matlamat yang hendak dicapai pada tahun tersebut. Selain itu, perancangan yang ada juga membolehkan guru menyediakan strategi atau bahan-bahan yang diperlukan bagi mencapai sesuatu matlamat tersebut. Pihak pentadbir sekolah juga secara tidak langsung boleh mendapatkan sumber-sumber seperti sumber manusia, sumber kewangan, sumber fizikal dan lain-lain bagi melaksanakan perancangan tersebut.



Pengorganisasian

Setelah pelan disediakan oleh pengurus atau pentadbir, langkah seterusnya ialah menterjemahkan idea-idea abstrak yang terdapat dalam pelan tadi kepada realiti. Tindakan ini memerlukan fungsi pengorganisasian. Pengorganisasian melibatkan pengagihan tugas-tugas, pengumpulan tugas-tugas ke dalam jabatan, pembentukan deskripsi kerja, pengagihan sumber-sumber kepada jabatan dan penstafan. Aktiviti ini memerlukan pembentukan struktur perhubungan yang akan membolehkan pekerja melaksanakan pelan yang telah dibentuk oleh pengurus. Pengorganisasian yang dilakukan dengan berkesan dapat membantu pengurus dalam menyelaraskan sumber-sumber manusia dan bahan dengan lebih baik. Kejayaan organisasi bergantung ke atas kebolehan pihak pengurusan untuk menggunakan sumber-sumber organisasi secara cekap dan berkesan.

Pengorganisasian ini sebenarnya boleh dijelaskan sebagai proses membuat keputusan tentang cara terbaik untuk mengumpulkan, mengagihkan dan menyelaraskan kesemua aktiviti dan sumber organisasi agar matlamat keseluruhan organisasi dapat dicapai. Melalui fungsi pengorganisasian ini juga pengurus akan menentukan tugas mana yang perlu disiapkan, bagaimana tugas-tugas tersebut boleh digabungkan secara terbaik ke dalam pekerjaan yang spesifik dan bagaimana pekerja boleh dikumpulkan ke dalam unit-unit yang berbeza bagi membentuk struktur organisasi.

Pembahagian kerja yang merupakan sebahagian daripada proses pengorganisasian merujuk kepada pemecahan tugas yang kompleks kepada komponen yang lebih kecil agar individu hanya bertanggungjawab ke atas sebilangan aktiviti yang terhad. Pembahagian kerja akan membawa kepada pengkhususan.

Di dalam pengurusan dan pentadbiran pendidikan, terutamanya organisasi sekolah, pengorganisasian ini perlu dilaksanakan dengan lebih teratur. Apabila sesuatu perancangan telah dibuat, maka pihak pentadbir sekolah akan membentuk satu jawatankuasa bagi mengurus setiap perancangan yang dibuat. Oleh sebab itu didapati, di setiap sekolah banyak jawatankuasa telah ditubuhkan bagi melaksanakan sesuatu perancangan tersebut. Selain itu, pihak pentadbir sekolah juga lebih mudah untuk mengagihkan sumber-sumber yang ada dan diperoleh sekiranya pengorganisasian ini dibentuk dengan lebih teratur. Sebagai contoh di setiap sekolah mempunyai Jawatankuasa Kurikulum yang antara tugasnya memantau dan melaksanakan panitia-panitia matapelajaran yang ada di sekolah tersebut. Jawatankuasa ini juga akan memastikan setiap panitia pula mempunyai perancangan dan aktiviti bagi melaksanakan matlamat panitia tersebut. Oleh itu sumber kewangan dan sumber fizikal boleh diagihkan dengan lebih berkesan.

Kepimpinan

Kepimpinan merupakan fungsi pengurusan yang semakin penting setelah pelan dibentuk, struktur perhubungan dalam organisasi diwujudkan, dan pekerja yang berkebolehan direkrutkan. Kepimpinan bukan sahaja dilakukan selepas proses perancangan dan pengorganisasian. Ia juga penting kepada kejayaan fungsi-fungsi berkenaan. Kepimpinan merujuk kepada penggunaan pengaruh untuk memotivasikan pekerja ke arah pencapaian matlamat organisasi. Kepimpinan bermaksud mewujudkan budaya dan nilai yang dikongsi bersama, menyalurkan maklumat mengenai matlamat kepada semua ahli organisasi melalui proses komunikasi dan menanamkan dalam diri pekerja semangat berusaha ke arah tahap prestasi yang tinggi. Kepimpinan melibatkan proses memotivasikan keseluruhan jabatan, bahagian dan individu yang bekerja rapat dengan seseorang pengurus. Kebolehan untuk membentuk budaya, menyalurkan matlamat dan memotivasikan pekerja adalah kritikal kepada kejayaan perniagaan terutama dalam era ketidakpastian, pengecilan saiz organisasi, persaingan antarabangsa dan kepelbagaian dalam tenaga pekerja.

Kepimpinan merupakan proses mempengaruhi gelagat orang lain ke arah pencapaian matlamat tertentu. Tema utama dalam kepimpinan ialah bagaimana untuk mendapatkan bantuan orang lain dalam melaksanakan dan menyiapkan sesuatu tugas. Kepimpinan bertujuan untuk melengkapkan dan memperjelaskan struktur organisasi, membentuk misi dan strategi baru disebabkan berlakunya perubahan dalam persekitaran luaran, menyelaraskan usaha pelbagai unit dalam organisasi serta memotivasikan pekerja ke arah pencapaian matlamat organisasi. Untuk berjaya sebagai pemimpin pula seseorang pengurus itu perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam pelbagai aspek perhubungan interpersonal seperti komunikasi, motivasi dan dinamik kumpulan.

Dalam sesebuah organisasi, kepimpinan boleh wujud dalam dua bentuk iaitu kepimpinan formal yang dikatakan wujud apabila seseorang individu atau kumpulan memainkan peranan kepimpinan ke atas pengikutnya berdasarkan autoriti formal yang diperolehi lanjutan daripada posisi beliau dalam hierarki organisasi. Kepimpinan tidak formal dikatakan wujud dalam sesuatu situasi apabila seseorang individu tanpa sebarang autoriti formal berjaya mempengaruhi gelagat orang lain. Penghormatan dan seterusnya ikutan yang diberikan oleh orang lain kepada pemimpin tidak formal mungkin disebabkan oleh tarikan karisma yang beliau miliki atau kerana sesuatu tindakan yang telah beliau tunjukkan. Untuk memimpin, seseorang pengurus itu memerlukan kuasa. Lima jenis kuasa yang telah dikenalpasti ialah kuasa ganjaran, paksaan, sah, kepakaran dan rujukan.

Di dalam organisasi sekolah, pengetua atau guru besar merupakan seorang pemimpin yang perlu ada ciri-ciri kepimpinan yang berkesan supaya matlamat organisasi sekolah dapat dicapai. Seorang pengetua atau guru besar perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran sebagai pemimpin supaya kepimpinan lebih teserlah dan menjadi ikutan ahli-ahli organisasi yang lain.

Pengawalan

Pengawalan merupakan fungsi keempat dalam proses pengurusan. Menurut Hellriegel & Slocum (1996), pengawalan merujuk kepada proses dalam mana seseorang individu, kumpulan mahupun organisasi, secara sedar mengawasi prestasi dan mengambil tindakan-tindakan pembaikan. Pengurus mestilah memastikan organisasi bergerak ke arah matlamatnya.
Arah aliran baru yang membabitkan perkongsian kuasa (empowerment) dan peningkatan kepercayaan pihak pengurusan terhadap golongan pekerja bawahan telah mengurangkan aktiviti kawalan yang bercorak ‘atas ke bawah’ (top down). Sebaliknya tumpuan yang lebih banyak diberikan ke atas aktiviti latihan bagi membolehkan pekerja bawahan mengawasi dan memperbaiki prestasi kerja mereka sendiri. Dalam proses pengawalan, pengurus akan menetapkan piawaian (standard) prestasi, kedua, mengukur prestasi masa kini berbanding dengan piawaian yang telah ditetapkan, ketiga, mengambil tindakan untuk memperbaiki apa-apa penyimpangan dan keempat, mengubahsuai piawaian jika perlu.

Pengawalan boleh diterangkan sebagai proses mengawasi aktiviti-aktiviti yang dilaksanakan, membandingkan hasil atau prestasi dengan piawaian yang telah ditetapkan untuk memastikan hasil atau prestasi yang diperolehi itu adalah konsisten dengan piawaian. Andaikata prestasi yang diperolehi tidak memenuhi piawaian, maka tindakan pembaikan perlu diambil agar matlamat organisasi yang dirancangkan dapat dicapai. Pengawalan membantu para pengurus mengawasi keberkesanan fungsi perancangan, pengorganisasian dan kepimpinan mereka.

Pengawalan dan perancangan sebenarnya saling berkait di mana pengawalan menyediakan halacara bagi mengawasi dan memperbaiki prestasi agar matlamat yang dirancangkan dapat dicapai. Kawalan memainkan peranan bagi membantu pengurus mengendalikan ketidakpastiandan perubahan dalam persekitaran, meningkatkan kualiti produk atau servis organisasi, mengesan peluang, mengendalikan situasi yang kompleks serta memudahkan tindakan mendesentralisasikan autoriti kepada peringkat yang lebih rendah dalam hierarki organisasi.

Secara umum, proses kawalan melibatkan enam langkah yang merangkumi tindakan menentukan bidang untuk dikawal, menetapkan piawaian, mengukur prestasi, membandingkan prestasi dengan piawaian, mengambil tindakan mengiktiraf prestasi yang positif atau mengambil tindakan pembaikan jika wujud penyimpangan yang negative dan akhir sekali mengubahsuai piawaian dan ukuran jika didapati keadaan sudah berubah. Kawalan boleh difokuskan ke atas sumber-sumber organisasi seperti sumber kewangan, fizikal, manusia dan maklumat.

Sistem kawalan yang berkesan sepatutnya dapat memenuhi kesemua lima kriteria iaitu mempunyai perkaitan dengan matlamat yang diinginkan, bersifat objektif, menyeluruh, menepati masa dan boleh diterima oleh ahli organisasi.

Rumusan

Pengurusan merujuk kepada proses pencapaian matlamat mengikut cara yang berkesan dan cekap melalui fungsi perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan ke atas sumber-sumber organisasi. Pengurus pula merupakan individu yang bertanggungjawab melaksanakan proses pengurusan. Pengurus yang gagal menjalankan keempat-empat fungsi pengurusan dengan berkesan dan cekap akan menjejaskan kejayaan organisasinya.

Terdapat empat fungsi asas pengurusan iaitu perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan. Kebanyakan pengurus terlibat dengan lebih daripada satu aktiviti fungsian pada masa yang sama. Perancangan bermaksud mendefinisikan matlamat organisasi untuk masa akan datang, membuat keputusan mengenai tugas dan sumber yang diperlukan bagi mencapai matlamat tersebut. Pengorganisasian pula melibatkan aktiviti mengagihkan tugas, mengumpulkan pelbagai tugas ke dalam jabatan, membentuk deskripsi kerja, mengagih sumber kepada jabatan dan melakukan penstafan.

Kepimpinan pula merujuk kepada penggunaan pengaruh untuk memotivasikan pekerja ke arah pencapaian matlamat organisasi. Kepimpinan membabitkan aktiviti membentuk budaya organisasi, berkomunikasi dan memotivasi pekerja. Pengawalan pula merujuk kepada proses dalam mana individu, kumpulan mahu pun organisasi secara sedar mengawasi prestasi dan mengambil tindakan-tindakan pembaikan.

Kesimpulannya , kempat-empat fungsi ini sangat penting dalam aspek pengurusan. Maka seharusnya setiap organisasi seperti organisasi pendidikan melaksanakan fungsi-fungsi tersebut dalam melaksanakan matlamat dalam pendidikan di negara ini.

PERUBAHAN DAN TEKANAN TERHADAP PERUBAHAN

Masyarakat adalah manifestasi pendidikan yang diterima. Lantaran itu masyarakat mahukan perubahan dalam pendidikan dilakukan dengan segera. Pelbagai faktor dilihat bagi menentukan keputusan perubahan yang terbaik dan sesuai dengan kehendak serta norma masyarakat.
Pengetua selaku pentadbir dan pengurus di sekolah berperanan melakukan perubahan. Perubahan ini termasuklah dari segi perubahan fizikal , mental dan sikap setiap warga sekolah itu.
Ada beberapa faktor yang menyumbang kepada perubahan pendidikan. Antaranya ialah : Berlakunya bencana alam seperti banjir besar, kebuluran dan kebakaran yang dahsyat. Pengetua hendaklah melakukan tindakan drastik terhadap perubahan ini. Orang ramai melihat sekolah dapat menyelesaikan apa sahaja masalah. Masyarakat mahukan ahlinya bijak menghadapi sebarang risiko dan tidak mahu ketinggalan. Pendidikan menjadi sasaran perubahan dan agen perubahan yang terpenting. Tekanan juga berlaku apabila pengimportan teknologi. Pengetua dilihat orang yang paling maju untuk menerima perubahan teknologi. Contohnya teknologi komputer dan internet. Komputer dan internet sering diwar-warkan dapat menyelesaikan segala masalah. Sedangkah apa yang berlaku di sekolah mahupun universiti ialah ketiadaan kakitangan mahir untuk mengendalikannya. Rempuhan teknologi maklumat tidak dapat dielakkan lagi. Maklumat kini berada di hujung jari jika kita mahu menggunakannya. Orang terkaya di dunia iaitu Bill Gates adalah usahawan perisian komputer Microsoft. Oleh yang demikian, pengetua harus meninjau keadaan sekeliling. Keadaan sekeliling ini termasuklah fenomena di seluruh dunia. Imigrasi penduduk dari Indonesia, Bangladesh, Pakistan dan lain-lain membawa budaya yang baru. Pengetua dilihat orang yang berada pada barisan paling hadapan untuk menapis budaya yang dibawa. Contohnya warganegara Malaysia yang pulang dari Afghanistan telah bersikap militan dan ciri-ciri tersebut menular di kalangan guru dan pelajar. Pengetua harus menjenguk dan mengintai, apakah ciri-ciri militan itu wujud di sekolah. Globalisasi semakin hampir ke muka pintu. Barangan luar dari luar negara akan bersaing dengan barangan tempatan. Teknologi pendidikan akan sampai ke pintu-pintu sekolah. Apakah pengetua, guru dan pelajar bersedia menghadapinya. Apakah tidak mungkin rakyat Malaysia akan menganggur kerana barang Malaysia tak laku lagi lantaran lebih mahal dan kurang bermutu Pelajar semakin aktif, kreatif dan sentiasa menggunakan teknologi komputer dalam proses pengajaran dan pembelajaran. Apakah pengetua bersedia menghadapinya atau menjadi model yang kaku di sekolah.
Ada pelbagai teknologi yang perlu dihadapi oleh pengetua , antaranya ialah :
·
Kamera digital , CD Writer, pengimbas ,
Laman hompej - setiap sekolah, persatuan malahan setiap individu mempunyai laman web sendiri.
email
Majalah elektronik
Tele marketing , teleconferensing, sidang video
Hand phone dan satelit.
Zaman sentiasa berubah dan beredar dengannya. Mereka yang gagal untuk berubah akan ketinggalan zaman. Tidak ada bangsa atau negara yang boleh mengasingkan diri daripada melakukan perubahan , menerima perubahan , baik perubahan dari luar , mahupun perubahan dari dalam.
Ingatan Perdana Menteri Malaysia terdahulu, Dr Mahathir Mohamad, “ Kejayaan atau kegagalan seseorang banyak bergantung kepada dirinya sendiri . Bangsa yang dikelilingi oleh keadaan yang menekan , boleh berjaya . Sedangkan bangsa yang mempunyai negara yang serba mewah mungkin lebih miskin dan lemah “
Setiap warga pendidik mestilah berfikir secara positif dan kreatif. Anggaplah dan lihatlah setiap situasi yang muncul dengan tiba-tiba dan melihat perubahan sebagai satu peluang.
Sebarang perubahan memerlukan keseimbangan baru di dalam sisitem itu. Ia akan ditentang tetapi secara relatif tidak sering berlaku. Apabila perubahan berlaku, haluan perubahan itu akan ditentang dengan kuat. Dorongan utama bagi perubahan adalah daripada luar.
Di sekolah , perubahan hasil daripada penukaran pengetua lebih berkemungkinan berlaku jika pengetua baru datang dari luar organisasi. Bilangan pembaharuan yang diperkenalkan berkadar songsang dengan tempoh perkhidmatan seseorang pengetua. Semakin berhierarki sesebuah sekolah itu, bertambah kurang kemungkinan perubahan.
Di sekolah atau di mana-mana juga organisasi, biasanya perubahan cenderung berlaku dari atas ke bawah. Semakin baik dan kreatif seseorang pengetua itu, maka semakin baiklah sekolah yang ditadbirnya.
Penerimaan masyarakat kepada perubahan dasar-dasar kerajaan banyak bergantung kepada kreativiti seseorang pengetua . Contohnya penubuhan sekolah wawasan, sekolah bestari, penggunaan komputer dalam bilik darjah , reka bentuk sekolah yang berbeza dan sebagainya. Kini , reka bentuk sekolah tidak lagi seragam, malah wujud reka bentuk kreatif.
Tidak ramai orang yang suka dengan perubahan. Setiap individu berasa dirinya tidak berupaya untuk berubah kepada teknologi baru. Oleh itu pengetua harus memastikan tidak wujud “ Zon Selesa’ pada dirinya, guru-guru dan para pelajar di bawah kawalannya. Walaupun nampaknya sesuatu perubahan itu bermula dari atas, namun kejayaan sesuatu perubahan adalah bermula dari bawah.

KEPIMPINAN PENDIDIKAN DI SEKOLAH

KEPIMPINAN PENDIDIKAN DI SEKOLAH
PENGENALAN

Seorang pentadbir di sekolah harus mempunyai suatu hala tuju Untuk mencapai matlamat melalui sebarang cara ataupun semua cara usaha yang dilakukan

Cabaran utama sektor awam dan sektor swasta ke arah pengisian dan pencapaian Wawasan 2020 ialah untuk memastikan segala perancangan jangka pendek dan jangka panjang kerajaan dapat dilaksanakan dan mencapai matlamatnya. Ini amat bergantung kepada keupayaan para pengurus dan pemimpin untuk mengurus dan memimpin sumber manusia yang terlibat. Ini adalah kerana kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada keupayaan dan kualiti sumber manusianya ke arah keberkesanan pelaksanaan segala perancangan yang dibuat.

DEFINISI

Kepimpinan

Menurut Fleishman (1973), kepimpinan adalah usaha ke arah pengaruh perseorangan yang diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian sesuatu matlamat. Hersey dan Blanchard (1977) pula menyatakan kepimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kumpulan dalam usaha mencapai matlamat dalam sesuatu tindakan.

Dalam konteks pendidikan, Campbell (1983) menyatakan kepimpinan ialah satu proses bagi seorang pengetua mendapatkan kerjasama kakitangan ke arah penyempurnaan matlamat tertentu.

Seterusnya menurut Katz dan Khan (1978 ) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks kepimpinan iaitu kedudukan atau jawatan, sebgai peribadi seorang individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang tertentu.

Kepimpinan menurut Islam pula berteraskan konsep khalifah iaitu setiap manusia adalah pemimpin yang bertanggungjawab memimpin dirinya, keluarga dan ahli-ahli di bawahnya.

“ Kamu sekelian adalah pemimpin dan kamu akan ditanya tentang rakyat yang dipimpinmu” ( Riwayat Bukhari Muslim).


KONSEP KEPIMPINAN DALAM PENDIDIKAN

Di sekolah, kepimpinan adalah satu aspek tingkahlaku dan juga sejenis pengaruh (Ramaiah 1999). Kepimpinan pengetua adalah bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Kepimpinan jenis ini dinamakan kepimpinan formal. Jawatan pengetua diberi pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam kedudukan organisasi sekolah sebagai ketua sekolah serta mempunyai kuasa atas segala aspek pengurusan sekolah. Apabila pengetua meninggalkan jawatan tersebut, status kepimpinan turut lenyap.

Dalam kontek kepimpinan dalam pendidikan, pengetua perlu melaksanakan dasar-dasar yang digubal oleh Kementerian dan Jabatan. Pengetua perlu memastikan bahawa semua dasar adalah jelas kepada semua anggota di sekolah, dan sebarang peraturan yang digubalnya mestilah bersesuaian atau berharmoni dengan dasar yang sedia ada di mana dasar-dasar ini adalah petunjuk arah serta kenyataan visi.

KEPIMPINAN PENGETUA DI SEKOLAH

Seorang pengetua yang memegang teraju di peringkat sekolah memerlukan pengetahuan dan pengalaman yang tinggi berkaitan dengan pendidikan. Ia perlu mempunyai pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat, masalah tingkahlaku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi dan masalah politik semasa. Tanpa pengetahuan dalam bidang-bidang tersebut seorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin di atas keupayaan kepimpinannya. Jadi kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan yang penting di sekolah.

STAIL KEPIMPINAN PENGETUA

Agak sukar untuk menentukan jenis stail kepimpinan yang patut dilaksanankan di sekolah. Stail kepimpinan telah diperkenalkan oleh Max Weber, menurutnya terdapat tiga stail kepimpinan iaitu tradisional, birokratik dan karismatik.

Tradisional

Stail ini menunjukkan ciri-ciri pentadbiran yang autokratik. Stail ini dikaitkan juga dengan berpusatkan tugas, berpusatkan pengeluaran, pencapaian matlamat, pengenalan struktur, kepimpinan paksaan, Teori X dan juga kepimpinan paksaan. Pengetua/Guru Besar membuat keputusan seorang diri tanpa mengambilkira pendapat ahli lain dalam organisasi sekolah. Penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan sangat sedikit. Walaupun pemimpin yang mengamalkan stail kepimpinan jenis ini dapat memastikan perlaksanaan tugas dengan sempurna, orang-orang bawahan yang diarahkan mungkin tidak mengetahui mengapa sesuatu itu dibuat (Ibrahim Mamat 1998). Ini akan menyebabkan semangat bekerja dan minat mereka lemah. Inisiatif dan kreativiti juga rendah. Walau pun begitu dalam keadaan kritis, stail tradisional adalah paling berkesan kerana keputusan yang tegas dan tepat diperlukan. Begitu juga situasi-situasi yang memerlukan kepakaran. Pengetua yang sepatutnya merupakan seorang pakar, mesti bersikap mengarah untuk membantu orang-orang bawahannya.

Birokratik

Stail birokratik berdasarkan barisan autoriti di mana tanggnugjawab dan peranan telah dijelaskan oleh pihak ketua. Ciri-ciri dalam stail kepimpinan ini ialah :
1. Kebanyakan keputusan dibuat oleh pihak ketua.
2. Kadang-kadang perancangan tanpa mengambil kira polisi yang telah ditentukan secara demokratik.
3. Kurang berlaku komunikasi dua hala.
4. Tidak mementingkan semangat kumpulan dalam perkerjaan.
5. Sesuatu tugasan merupakan paksaan.
6. Sukar mewujudkan kemersaan dalam suasana perkerjaan.

Krismatik

Ada unsur-unsur yang mengagumkan dan mistik. Kepimpinan jenis ini juga disebut sebagai keunggulan gelagat. Antara ciri-ciri kepimpinan ini ialah :
1. Menunjukkan bagaimana seseorang pemimpin itu berbeza-beza dengan orang lain dan ia boleh mempengaruhi pemimpin.
2. Mempunyai matlamat dan visi yang tinggi.
3. Boleh melaksanakan sesuatu aktiviti dengan cekap.
4. Boleh mempengaruhi pengikut secara tidak langsung walaupun tidak kesempatan untuk berkomunikasi dengan semua pengikut.

Menurut Ahmad Atory Hussain (1994), pemimpin berkarisma merujuk kepada kebolehan khusus seseorang pemimpin itu untuk memobilisasi dan meneruskan aktiviti-aktiviti organisasi melalui gabungan tindakan-tindakan serta sifat-sifat peribadi yang khusus.

Ada juga stail kepimpinan digolongkan sebagai autokratik, demokratik dan laissez-faire. Stail autokratik adalah bercorak tradisional. Mengikut stail autokratik, biasanya pemimpin memaksa kakitangan mengikut arahan, menjalankan sesuatu tugas tanpa perundingan terlebih dahulu.

Demokratik

Pemimpin yang mengamalkan ciri-ciri demokratik iaitu memberi pertimbangan terhadap pandangan ahli-ahli dalam organisasi. Di sekolah pengetua akan menyediakan maklumat-maklumat, mengesyorkan alternatif-alternatif, menggalakkan serta meningkatkan minat dan prestasi guru-guru. Sungguhpun pengetua yang demokratik sentiasa cuba untuk mempengaruhi guru-gurunya tetapi ia tidak mengongkong pemikiran dan perlakuan mereka. Selalu mengadakan rundingan dengan kakitangan sebelum membuat sesuatu dasar (keputusan bersama menjadi perkara penting). Kakitangan juga dapat berhubung dengan mudah untuk menyatakan sesuatu kepada ketua.

Ciri Kepimpinan Instrumental.

Kedua-dua Pengetua didapati mengamalkan juga ciri kepimpinan jenis ini yang menumpukan kepada kumpulan pengurusan, struktur dan proses pengurusan. Pemimpin jenis ini berusaha untuk membina kumpulan yang mempunyai daya saing yang kuat, memastikan kakitangan memahami tingkahlaku yang diperlukan dalam sesebuah organisasi.


Ciri Kepimpinan Transformasi.

Didapati kedua-dua pengetua mempunyai ciri kepimpinan Transformasi yang mengiktiraf, mengeksploitasi keperluan dan kehendak para pengikutnya. Bass (1990) menggambarkan pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasi ini sebagai memiliki prestasi dan keupayaan kepimpinan yang luar biasa. Mengikut Burns (1978) pemimpin yang mengamalkan ciri kepimpinan jenis ini juga melibatkan diri dengan orang lain melalui satu cara yang tertentu sehingga pemimpin dan pengikutnya dapat meningkatkan motivasi dan semangat bekerja ke satu tahap yang lebih tinggi.

Terdapat empat ciri utama yang memberi kekuatan kepada kedua-dua pengetua untuk menggerakkan guru-guru di bawahnya untuk mencapai matlamat yang telah dirancang. Ciri-ciri tersebut ialah berkarisma, memiliki inspirasi, memiliki pertimbangan kemanusiaan terhadap setiap individu dan memiliki stimulasi keintelektualan. Kepimpinan transformasi umumnya tidak terlalu berpaksi kepada pengaruh kekuasaan tetapi lebih kepada pengaruh personaliti yang menarik, sifat dalaman yang mantap dan ketrampilan semulajadi yang berasaskan keilmuan dan keintelektualan. Lebih daripada itu kepimpinan transformaasi ini didapati telah memberi kesan secara tidak langsung terhadap pencapaian akademik pelajar dikedua-dua buah sekolah.

PERANAN PENGETUA/GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN DI SEKOLAH.

Mc Pherson dan Crowson (1987) menyatakan peranan seorang pengetua bertindan-tindih sebagai seorang guru, pengurus dan pemimpin. Walau apa pun pengetua tidak boleh melarikan diri daripada melaksanakan peranan utamanya dalam aktiviti pengajaran. Didapati kedua-dua pengetua mengajar subjek Pendidikan Moral di sekolah mereka.

Kedua-dua Pengetua juga berperanan sebagai pentadbir dan pengurus sekolah, kedua-dua pengetua juga bertanggungjawab terhadap kelicinan perjalanan di sekolah dan kemajuannya. Manakala sebagai pemimpin pendidikan-pengajaran mereka memberi kepimpinan, galakan, sokongan kepada guru dan pelajar dalam pengajaran dan pembelajaran. Dalam masa yang sama kedua-dua pengetua juga berusaha memimpin sekolah untuk mewujudkan persekitaran sosial yang sihat dan memberansangkan pengajaran dan pembelajaran.

PENGETUA/GURU BEASR SEBAGAI PEMIMPIN PENTADBIRAN

Barrow (1977) menyatakan kepimpinan pentadbiran ialah pola-pola tingkahlaku (secara relatif) yang bersekutu dengan kedudukan seseorang itu sebagai seorang pemimpin. Tingkahlaku ini adalah bertujuan untuk mempengaruhi atau mengarah individu atau kumpulan bagi mencapai tugasan dan objektif yang ditetapkan terlebih dahulu untuk organisasi. Dalam organisasi formal tingkahlaku ini adalah berkaitan dengan peranan-peranan formal seorang pemimpin itu.

Merujuk kepada kertaskerja Institut Aminuddin Baki bertajuk ‘Kepimpinan Pengetua Sekolah’ (1997) dhuraikan beberapa tugas pengetua sebagai pemimpin pentadbiran iaitu:

(a) Kewangan dan bekalan

Pengetua bertanggungjawab sepenuhnya terhadap pengurusan kewangan. Pengetua perlu mempunyai pengetahuan yang mendalam dan jelas dalam pengurusan hal-hal kewangan sekolah dengan memastikan penggunaan wang secara optima. Pengetua perlu mengagihkan peruntukan kewangan bagi sekolahnya untuk memenuhi keperluan kurikulum, pembelian alat dan kelengkapan sekolah. Sebagai pemimpin juga , pengetua bertanggungjawab atas akaun dan kewangan sekolah seperti Buku Tunai dan Buku Suwa. Contohnya di bawah akaun kerajaan pengetua bertanggungjawab atas gaji guru-guru dan kakitangan lain di sekolah serta ‘perkapital Grant’ berdasarkan jumlah murid. Sementara di bahagian Buku Suwa pengetua mesti berkebolehan mendapatkan keuntungan dari tender-tender kantin, sewa dewan dan lain-lain lagi. Dalam menjalankan tugas yang dipertanggungjawabkan sebagai pengurus kewangan, kedua-dua pengetua terdedah kepada beberapa masalah yang boleh menjejaskan imej sebagai pemimpin pertadbiran sekolah. Antara faktornya ialah kerana kedua-dua Pengetua tidak mendapat pengetahuan dan latihan secara formal berkaitan dengan pengurusan kewangan, Pengetua kurang arif tentang prosedur urusan kewangan dan Pengetua menyerahkan tugas kewangan sepenuhnya kepada pembantu pegawai kewangan (kerani sekolah).

(b) Pembangunan Fizikal

Sebagai pemimpin, kedua-dua pengetua juga berperanan mengetahui keperluan fizikal untuk memenuhi segala kehendak kurikulum. Peranan utama mereka ialah memastikan wujud bilik darjah yang beriklim selesa seperti saiz bilik darjah dan ketinggian kerusi meja yang sesuai.

(c) Penyebaran maklumat

Tugas pentadbiran pengetua juga dilihat dari segi kebolehannya menyebarkan maklumat-maklumat tertentu kepada guru-guru, kakitangan, ibubapa dan masyarakat setempat mengenai ordinan-ordinan pelajaran, buku panduan sekolah dan surat-surat pekeliling seperti pakaian dan dan persatuan.

(d) Perkembangan kakitangan

Kedua-dua Pengetua juga dapat mengawal dan mendorong supaya wujud suasana kerjasama di kalangan guru dan kakitangan. Andrew dan Soder (1987) menyatakan pemimpin pentadbiran mengambil tindakan mengarah staf, menggunakan sumber-sumber yang ada di sekolah masing-masing supaya visi dan matlamat sekolah dapat dicapai.

Di samping itu, mereka juga berkebolehan mewujudkan kesesuaian sekolahnya dengan persekitaran. Menurut Dwyer (1984) pengetua harus bertindak balas terhadap masalah dari dalam dan luar sekolah di samping menyelesaikan gangguan-gangguan pembelajaran yang wujud hampir setiap hari. Selain daripada itu sebagai pemimpin, kedua-dua pengetua telah memastikan urusan pentadbiran lain seperti menyimpan rekod, mengesan dan mengumpul maklumat, merangka peraturan dan prosedur, menjadual dan mengagihkan tugasan guru, berhubung dengan ibu bapa, membuat belanjawan dan mengagih sumber.

Sebagai pemimpin pentadbiran, kedua-dua pengetua lebih cenderung untuk menumpukan perhatian serta menjalankan undang-undang atau peraturan. Mereka juga mengharapkan orang bawahan mematuhi undang-undang dan peraturan tersebut. Ini bertujuan untuk menjaga dan mengekalkan disiplin kerja sebagai satu alat bagi mencapai matlamat sekolah.

Mengikut Leithwood dan Montgomery (1986) dalam Hussein (1993b), fokus pengetua yang bertingkahlaku sebagai pentadbir lebih bertumpu kepada aktiviti-aktiviti rutin organisasi sekolah itu sendiri dan bukan kepada pelajar. Bagi pengetua jenis ini pencapaian matlamat pengajaran adalah tanggungjawab guru. Ini kerana ia berpegang kepada falsafah bahawa guru mengajar manakala pengetua menjalankan pentadbiran sekolah. Pengetua SMK Yaacob Latif juga berperanan sebagai pentadbir untuk membuat keputusan dengan cara autokratik dan proses dalam membuat keputusan ini adalah reaktif. Ia bagi menyelesaikan sesuatu masalah yang dihadapi.

Kedua-dua pengetua juga mengetahui tentang aspek-aspek penilaian, penyeliaan guru dan bukan semata-mata tentang pentadbiran pengajaran. Kajian yang dijalankan oleh Smith & Donna M (1995) terhadap ‘Constraints on the effecticeness of school and their principals’ di Alberta mendapati kekangan-kekangan yang kerap disenaraikan oleh pengetua ialah kekurangan peruntukan, diikuti dengan masa yang banyak diperuntukkan untuk menyelesaikan masalah pelajar dan kekurangan kemudahan. Pengetua yang berperanan sebagai pemimpin pentadbiran yang lebih berkesan berorientasikan dalaman. Ini kerana pengetua jenis ini lebih menitikberatkan masalah yang terdapat dalam sekolah itu sendiri.



PENGETUA SEBAGAI PEMIMPIN PENGAJARAN

Glasman (1984) dalam Hussein Mahmood (1993) menghuraikan kepimpinan pengajaran sebagai tingkahlaku pengetua yang mendorong pengajaran dan pembelajaran di sekolah dengan matlamat akhirnya untuk mempertingkatkan prestasi akademik murid. Sementara Greenfield (1987) pula menjelaskan konsep kepimpinan pengajaran sebagai tindakan- tindakan yang diambil oleh pengetua dengan niat untuk mempertingkatkan keadaan pembelajaran yang produktif dan dikehendaki bagi kanak-kanak.

Kedua-dua Pengetua mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal berkaitan dengan pendidikan yang meliputi tugas-tugas menetapkan matlamat, kurikulum dan pengurusan sumber fizikal. Mereka juga menjalankan tugas-tugas seperti merancang, mengorganisasi, mengawal dan menyelaras, pengagihan tugas; penilaian pengajaran dalam bilik darjah dan penyelenggaraan sumber fizikal sekolah. Peranan sebagai pemimpin pengajaran dan kurikulum ini juga meliputi pelbagai tugas termasuk penyeliaan dan cerapan serta penilaian pengajaran pembelajaran di bilik darjah.

Konsep kepimpinan pengajaran mempunyai andaian bahawa seorang pengetua atau pemimpin pengajaran boleh dan berupaya mengubah persekitaran pembelajaran di sekolah. Antara ciri-ciri utama pemimpin pengajaran ialah mereka memberi perhatian berat kepada kebajikan pelajar. Mereka adalah pembaharu yang mengekalkan matlamat asas dan memperbaiki pembelajaran pelajar dan pada masa yang sama meneroka kaedah-kaedah pengajaran baru. Didapati kedua-dua pengetua sekolah tersebut mempunyai ciri-ciri seperti yang dinyatakan.

Seorang pengetua boleh mempengaruhi prestasi pengajaran guru dan pembelajaran pelajar dengan menggalakkan pengambilan norma-norma institusi yang mendorong pembentukan sikap positif dan kerjasama antara guru. Kedua-dua Pengetua sebagai pemimpin pengajaran memahami setiap aspek kurikulum dengan terperinci supaya boleh membuat perancangan menyeluruh serta memastikan segala yang dirancang dapat dijalankan dengan licin. Selain itu mereka harus memahami dasar dan sistem pendidikan khasnya kehendak dan keperluan kurikulum dari segi matlamat, kandungan, bahan, guru, murid, bilik darjah serta srtategi pengajaran, penyeliaan dan penilaian.

Pemimpin sebagai perekabentuk mereka bentuk visi, matlamat dan nilai utama yang dikongsi bersama oleh semua anggota. Sebagai pengajar pemimpin berfungsi sebagai pakar yang sentiasa memperbetulkan pandangan organisasi terhadap realiti iaitu bertindak dan sebagai fasilitator. Pada dasarnya pengetua kedua-dua sekolah menyedari bahawa salah satu daripada peranan yang perlu dilakukan oleh mereka ialah menjadi pemimpin pengajaran di sekolahnya.

Di Malaysia kepimpinan pengajaran mungkin lebih rumit memandangkan adanya masalah-masalah unik seperti kekurangan guru, guru-guru yang tidak mempunyai opsyen yang sesuai dan saiz kelas yang besar. Akibatnya pengetua menjadi keliru untuk memainkan peranan mereka sebagai pemimpin pengajaran. Selain daripada itu keberkesanan pengajaran bukan merujuk kepada prestasi dan keberkesanan pengajaran seorang guru sahaja. Yang lebih rumit ialah memotivasikan semua kakitangan ke arah kecemerlangan dan keberkesanan pengajaran dan pembelajaran.. Weber (1989) menyatakan kepimpinan pengajaran ialah satu proses yang dinamik dan ia adalah usaha jangka panjang terhadap kecemerlangan.

Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran.

Terdapat beberapa ciri penting yang diperlukan pengetua bagi menjalankan kepimpinan pengajaran dengan cara yang berkesan. Aspek itu ialah sikap, pengetahuan dan kemahiran pengetua. Seorang pengetua tidak mungkin dapat menjalankan tugasnya dengan berkesan jika dirinya tidak mempunyai cukup pengetahuan, kemahiran dalam bidang atau tugas yang hendak disempurnakannya. Prestasi pengetua dalam kepimpinan pengajaran merupakan penggunaan pengetahuan dan kemahiran yang relevan yang dimilikinya dan ditunjukkan atau dilakukan menerusi tindakan atau tingkahlakunya.

Kedua-dua pengetua perlu mempunyai kebolehan mewawasankan sekolahnya. Wawasan ini akan memberi panduan bagi tindakan-tindakan yang akan diambil oleh pengetua. Kebolehan untuk menetapkan misi dan wawasan sekolah merupakan keperluan yang semestinya ada pada pengetua sekolah untuk mencapai matlamat.

Pengetua kedua-dua sekolah mahir dalam tugasan pengajaran. Ini bermakna kemahiran dan kecekapan dalam kandungan kurikulum, pemilihan jenis penilaian kurikulum dan aktiviti pembelajaran, kaedah pengajaran dan pengurusan kelas yang berkesan dikatakan syarat penting untuk melaksanakan peranan sebagai pemimpin pengajaran. Seorang pengetua dikatakan harus berpengetahuan dan berkemahiran dalam perkembangan atau kemajuan kurikulum serta berkebolehan dalam meningkatkan mutu pengajaran di sekolahnya. Oleh itu program latihan untuk para pengetua perlu menekankan kemahiran dalam kurikulum. Pengesanan dan penilaian pula perlu dilakukan untukl oleh pengetua supaya suatu piawaian yang hendak dicapai oleh sekolah dapat dicapai.. Untuk itu pengetua harus berkemahiran dalam dalam pengesanan dan penilaian prestasi, penilaian kurikulum dan pengajaran, pengujian dan penilaian pendidikan dan pembinaan kaedah penilaian dan alat-alatnya. Penyeliaan pula bertujuan untuk memperbaiki pengajaran.. Penguasaan pengetahuan dan kemahiran teknikal khusus dalam bidang kurikulum pengajaran, pengesanan dan penilaian serta hubungan manusia menyumbang kepada kecekapan menyelia.

Kedua-dua pengetua tersebut didapati cekap dalam hubungan manusia iaitu hubungan personal dan komunikasi dalam pengurusan. Kemahiran ini amat penting dalam kepimpinan pengajaran kerana pengetua perlu berinteraksi dan meminpin ahli-ahli yang sama di dalam dan di luar kelas. Kemahiran komunikasi yang diperlukan pengetua meliputi kemahiran dalam menyuruh, memotivasi dan berunding dengan orang lain.

Sikap memandu tingkahlaku. Dalam kajian sekolah berkesan, para pengetua yang dilabelkan sebagai pemimpin pengajaran mempunyai sikap positif terhadap pembelajaran pelajar. Mereka mempercayai bahawa setiap pelajar boleh belajar dan boleh diajar.

Kajian-kajian mengenai sekolah berkesan menyarankan bahawa pengetua sekolah seharusnya berperanan sebagai pemimpin pengajaran (instructional leaders) kerana kepimpinan pengajaran dapat menghasilkan pembelajaran yang berkesan (Cawelti 1980) dan prestasi akademik yang cemerlang. Ertinya jika pengetua memainkan peranannya sebagai pemimpin pengajaran di sekolahnya maka proses pengajaran dan pembelajaran yang berkesan di bilik darjah akan berlaku. Kajian –kajian sekolah berkesan menghuraikan tingkahlaku-tingkahlaku kepimpinan pengetua yang dikatakan berkesan, iaitu tingkahlaku-tingkahlaku yang positif yang mendorong ke arah berlakunya proses pengajaraan pembelajaran yang berkesan yang seterusnya mempengaruhi prestasi murid untuk menjadi baik. Tingkahlaku-tingkahlaku ini termasuklah;

(a) Mengutamakan pencapaian prestasi murid.
(b) Menetapkan strategi-strategi pengajaran yang berkaitan dengan
pencapaian prestasi murid.
(c) Mewujudkan suasana pembelajaran yang teratur dan baik.
(d) Sentiasa menilai pencapaian murid.
(e) Menyelaras program pengajaran pembelajaran.
(f) Memberi sokongan kepada guru.

Pengetua yang berfungsi sebagai pemimpin pengajaran yang berkesan dapat memberi galakan dan dorongan yang kuat kepada guru untuk merancang dan melaksanakan tugas pengajaran. Cooperman (1994) dalam kajiannya The Principal : An Educational Leader menekankan terdapat tiga perkara asas yang mesti dilaksanakan oleh pengetua untuk mempertingkatkan pembelajaran di sekolah iaitu:
(a) Disiplin - iaitu mewujudkan iklim pembelajaran.
(b) Kursus-kursus yang diajar – terangkan dengan jelas apa yang akan
diajar.
(b) Penyeliaan pengajaran - mempastikan apa yang perlu diajar telah
diajar dengan baik.


PENUTUP

Kesimpulannya, kedua-dua pengetua telah mewujudkan persekitaran pembelajaran di sekolah. Kepimpinan pendidikan secara tidak langsung dapat meningkatkan prestasi pengajaran dan pembelajaran malahan pemupukan kebolehan guru serta membentuk dan menyelaras daya usaha guru. Yang penting pengetua mesti memainkan fungsi pengajaran (Edmond 1979, Ubbens dan Hughes (1997).

Sistem pendidikan negara telah mengalami perubahan selaras dengan perkembangan negara dalam aspek pembangunan, sosial, ekonomi dan budaya. Sehubungan dengan itu peranan dan tanggungjawab pengetua juga telah mengalami perubahan dari semasa ke semasa dan mereka perlu berusaha mengubahnya mengikut masa dan situasi.

RINTANGAN TERHADAP PERANCANGAN PERUBAHAN

5.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. Punca Penentangan. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah individu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989), terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. Penyertaan dan penglibatan. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, ( Coch dan French, dalam Stoner dan Wankel,1989 ). Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Rundingan dan persetujuan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Manipulasi dan lantikan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Desakan eksplisit dan implisit. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan. Menurut Schein (1985) mendefinisikan budaya sesebuah organisasi sebagai "tanggapan dan kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli organisasi, berlaku secara tidak disedari, dan dalam bentuk 'taken-for-granted' sesebuah organisasi itu melihat persekitaran dan dirinya sendiri".

MODEL SCHEIN

MENGGUNAKAN MODEL SCHEIN ANALISI PERUBAHAN YANG BERLAKU DI ORGANISASI ANDA


PENDAHULUAN
Schein's model
Shcein model defines organizational culture as the deepest and strongest aspect of organization life. The culture has three cognitive levels which one can measure. The first level is where the organizational attributes that can be seen, felt and heard by the uninitiated observer – this level includes – behavior, colors, furnishings, recognition. The attributes can be measured by observation of anyone that meets the culture. The next level is about the professed culture of the organization members – this level includes – slogans, flyers, lists, statements. One can measure there by interviews and reading papers of the organization. The last and deepest level is where lays the organization's tacit assumptions – these elements are unseen, subconscious, the 'unspoken rules' of the organization. To find out those tacit assumptions, one needs to discover the in-depth of the organization by deep observation and interpretation of an expert. Shein's model gives an opportunity to measure these levels and to compare the links between them. if the links are strongs then there is a strong organizational culture.
Problems with the model
First problem – It is not really clear what is the difference between the professed culture and the tacit assumptions. It is hard to define when some kind of professed culture becomes a tacit assumption. For example, principle of discipline could be professed or tacit. Moreover, the saying that the tacit assumptions cannot be examined by interviews and questionnaires gives too much credit to the investigator to decide what he sees.Second problem – the term of organizational attributes is too vague and general. It includes almost everything that happens in the organization – from a smile to the color of a desk. By being too wide this term loses its power.

Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut, Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan model ‘A three-step change process’. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-lainnya, ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi.
Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada, ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah :
Pencairan :
Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.
Pengubahan :
Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.
Pembekuan semula :
Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.

Rajah : Proses ‘A Three Step Change’
( Sumber : Robert G. Owens –Organizational Behavior In Education ,1995 )

MAHZAB PENGURUSAN

MAZHAB PENGURUSAN (1856-1915)
Bidang pengurusan mempunyai sejarah perkembangan yang patut ditinjau supaya kita dapat memahami perbezaan dan perkaitan antara amalan pengurusan sekarang dan masa depan dengan pengurusan yang dialami pada abad yang lampau.
Untuk meninjau perkembangan pemikiran pengurusan, eloklah jika kita melihat dari tiga sudut mazhab pengurusan, iaitu klasik, perlakuan, dan sains pengurusan. Pendekatan kontingensi dan teori sistem yang berkembang pada tahun enam puluhan lahir daripada pengalaman pengurus, penyelidik, dan pakar runding.
Mazhab klasik pengurusan yang bermula pada awal abad ini telah diterima dan dipraktik oleh pengurus hingga ke hari ini. Dua cawangan mazhab klasik yang telah berkembang ialah pengurusan saintifik dan proses pengurusan.Ahli-ahli fikir pengurusan saintifik terdiri daripada jurutera dan ahli sains, seperti Robert Owen (1771-1858), Charles Babbage (1772-1871), Frederick Taylor (1856-1915), Henry L. Gantt (1861-1919), dan Gilbreths (1868-1972).Dengan kelahiran organisasi yang besar dan kompleks, pengurus menumpukan perhatian kepada cara untuk mengurus organisasi besar, termasuklah penyelarasan sumber organisasi untuk mencapai matlamat organisasi. Fungsi pengurusan seperti perancangan, penyusunan, pengarahan, dan pengawalan selalunya disebut sebagai proses pengurusan atau pengurusan organisasi.
Henri Fayol (1841-1925) yang digelar sebagai Bapak Pemikiran Pengurusan telah memberi sumbangan terhadap teori organisasi. Mazhab perlakuan menekankan proses psikologi dan sosiologi seperti sikap, dorongan, dan struktur kumpulan yang mempengaruhi prestasi pekerja. Ini bermakna, mazhab klasik memfokuskan pekerja di dalam pekerjaan tersebut.
Sains pengurusan menumpukan aspek kuantitatif di dalam pengurusan. Pendekatan kuantitatif yang telah diterima dengan meluas hasil perkembangan atau kemajuan komputer dapat menyelesaikan masalah yang kompleks.
Pendekatan kontingensi atau situasi menitikberatkan hubungan antara organisasi dengan persekitaran luaran dan dalaman. Pendekatan kontingensi ini memberi perhatian bahawa tidak terdapat satu cara pengurusan yang dianggap paling baik, malah pendekatan ini lebih mengutamakan penyesuaian, fleksibiliti, dan ketahanan organisasi untuk mencapai matlamatnya.

2.2 PENGURUSAN SAINTIFIK (1856-1915)
Pada awal abad kedua puluh, pengurusan saintifik muncul hasil keperluan untuk mempertingkatkan lagi kecekapan dan daya pengeluaran melalui penggunaan sumber manusia dan fizikal. Frederik Taylor, seorang jurutera mekanik dan pakar runding, telah membuat perhatian ke atas fungsi dan pergerakan setiap pekerja yang menjalankan tugas dan kemudiannya telah membuat analisis dan mereka bentuk semula tugas itu dengan efisien.Frederick Taylor mengeluarkan prinsip pengurusan saintifik seperti berikut:
1. Penentuan pergerakan:

Membina kaedah saintifik dengan menentukan pergerakan dan perjalanan kerja yang dijalankan supaya lebih efisien. Dengan penentuan ini, kerja dapat disiapkan dengan lebih cepat dan dengan peratusan atau kadar yang lebih tinggi.
2. Pengkhususan kerja:

Frederick Taylor telah memikirkan tentang pentingnya seorang pakar di setiap bahagian. Misalnya, seorang fomen (sebagai ketua) dikehendaki bertanggungjawab di dalam bahagian pembaikan mesin, seorang di bahagian perjalanan mesin, seorang di bahagian pemeriksaan dan lain-lain. Dengan cara yang demikian, pekerja dapat memahirkan diri dalam bidang yang khusus.
3. Perancangan dan penjadualan yang rapi:

Perancangan dan penjadualan aktiviti organisasi perlu untuk memastikan penggunaan sumber manusia dan bahan pada tempat dan masa yang sesuai.
4. Pemilihan dan pengambilan kakitangan yang rapi:

Frederick Taylor percaya bahawa pemilihan dan pengambilan kakitangan perlu dibuat dengan teliti untuk menjamin kakitangan yang diambil itu dapat menjalankan tugas seperti yang dikehendaki. Di dalam proses pengambilan ini, ujian tertentu hendaklah diadakan untuk menguji kebolehan dan keupayaan seseorang itu. Proses pemilihan yang teliti berserta dengan program latihan tertentu dapat menjamin prestasi yang tinggi di dalam menjalankan tugas.
5. Insentif upah:

Program upah yang diadakan bertujuan membayar upah mengikut jenis kerja yang dibuat. Ini bermakna program upah itu menyediakan kadar upah mengikut jenis kerja. Bonus melalui skim perangsang juga diberikan kepada pekerja yang dapat menyiapkan kerja lebih awal dari jangka masa yang ditetapkan.
2.2.1 Sumbangan Pengurusan Saintifik
Perkembangan prinsip pengurusan saintifik telah melahirkan beberapa orang penyumbang seperti, Gilbreths dan Gantt yang telah membuat kajian lanjut tentang pengawalan dan penjadualan, prinsip kecekapan, dan kesenangan bekerja.

2.3 PROSES PENGURUSAN
Pengurusan saintifik yang menumpukan terhadap pengeluaran yang efisien mempunyai skop yang terhad. Walaupun pengeluaran yang efisien itu penting, isu-isu yang berhubung dengan pengurusan organisasi secara menyeluruh juga tidak kurang pentingnya. Organisasi dan pengurusan organisasi telah menjadi bertambah kompleks jika dibandingkan dengan prinsip pengurusan saintifik yang memberi perhatian kepada kecekapan pengeluaran. Dari keadaan ini, lahirlah pemikiran yang disebut teori pentadbiran ke arah perkembangan fungsi-fungsi asas pengurusan.

2.4 HENRI FAYOL: PRINSIP DAN FUNGSI PENGURUSAN
Henri Fayol (1841-1925) seorang jurutera dan eksekutif Perancis, telah membuat tiga sumbangan penting di dalam teori pentadbiran. Beliau telah diberi gelaran "Bapa Pemikiran Pengurusan".
Pertama, Fayol telah membezakan antara kemahiran teknikal dengan kemahiran pengurusan. Keduanya, beliau telah mengenal pasti fungsi-fungsi pengurusan yang khusus dan ketiganya, beliau telah mencadangkan empat belas prinsip pengurusan.
2.4.1 Kemahiran Teknik dan Kemahiran Pengurusan
Fayol membahagikan pengurusan kepada enam kumpulan:
1. Teknik: Pengeluaran dan pembuatan.
2. Komersial: Pembelian, jualan dan pertukaran (pemasaran).
3. Kewangan: Penggunaan modal dengan optimum.
4. Keselamatan: Melindungi harta dan manusia.
5. Perakaunan: Kos, kunci kira-kira, statistik, mengira stok.
6. Mengurus: Perancangan, penyusunan, pengarahan, penyelarasan, dan kawalan.
2.4.2 Fungsi-fungsi Pengurusan
Fayol menghuraikan dengan lebih lanjut lagi tentang fungsi-fungsi pengurusan yang mengandungi perancangan, penyusunan, pengarahan, penyelarasan, dan pengawalan.
1. Perancangan:

Perancangan meliputi aktiviti-aktiviti berhubung dengan ramalan tindakan yang akan diambil pada masa hadapan dan penentuan arah haluan organisasi agar ia dapat berkembang dan mencapai matlamat-matlamatnya.

2. Penyusunan :

Fungsi ini berhubung dengan pembentukan struktur autoriti, tanggung-jawab dan tugas-tugas.
3. Pengarahan :

Aktiviti ini berkaitan dengan pengarahan kakitangan bawahan, aspek-aspek komunikasi, perlakuan pengurusan, pemberian ganjaran dan penghukuman.
4. Penyelarasan :

Fungsi penyelarasan berkaitan dengan aktiviti mengabungkan bahagian-bahagian untuk mewujudkan kerjasama bagi mencapai matlamat organisasi.
5. Pengawalan :

Pengawalan ke atas perjalanan aktiviti organisasi itu penting agar ia tidak terpesong atau lari daripada dasar dan perancangan organisasi. Fungsi pengawalan ini juga meliputi penilaian pencapaian bahagian-bahagian dan organisasi keseluruhannya.

2.4.3 Prinsip-Prinsip Pengurusan
Fayol telah mencadangkan empat belas prinsip pengurusan yang dapat memberikan panduan kepada pengurus-pengurus tentang pengurusan sesebuah organisasi, tidak kira sama ada organisasi perindustrian, sosial, keagamaan, pertahanan atau kerajaan.
Empat belas prinsip pengurusan yang dikemukakan oleh Fayol adalah:
1. Pembahagian kerja :

Pembahagian kerja dapat meningkatkan produktiviti kerana pekerja menjalankan tugas yang khusus dan dengan demikian mengurangkan beban dan tanggungjawab pekerja.

2. Autoriti :

Fayol mentafsirkan autoriti sebagai hak untuk memberi arahan dan sebagai kuasa untuk menarik seseorang supaya menurut arahan itu.

3. Disiplin :

Asas disiplin ialah menurut arahan dan prosedur serta menghormati per-setujuan yang telah dibuat di antara organisasi dan kakitangannya.

4. Satu perintah :

Fayol percaya bahawa seseorang pekerja mesti menerima arahan-arahan daripada seorang ketua sahaja. Ini dapat mengelakkan daripada berlakunya kekeliruan dan konflik di dalam penerimaan dan pemberian arahan.
5. Satu arahan :

Aktiviti yang mempunyai objektif yang sama hendaklah disatukan di dalam satu rancangan dan diurus oleh seorang ketua sahaja.

6. Mengutamakan kepentingan organisasi :

Kepentingan organisasi hendaklah diutamakan daripada kepentingan peribadi atau individu. Objektif-objektif organisasi adalah paling penting daripada objektif individu.

7. Pembayaran upah :

Pekerja mestilah dibayar dengan bayaran yang sewajarnya. Kerja-sama, sokongan dan ketaatan dapat diperolehi daripada pekerja yang diberi bayaran sewajar dengan perkhidmatan mereka.

8. Pemusatan :

Walaupun pengurus bertanggungjawab sepenuhnya ke atas organisasi, kakitangan bawahan hendaklah juga diberi kuasa yang cukup untuk menjalankan tugas dengan efektif.
9. Rantai pemerintahan :

Rantai pemerintahan ini menunjukkan hierarki autoriti bermula dari peringkat atasan hingga ke peringkat bawahan di dalam struktur organisasi. Rantai autoriti ini juga menunjukkan arah aliran komunikasi formal di dalam organisasi.
10. Susunan :

Fayol menggunakan prinsip susunan material dan sumber manusia yang mana material dan manusia itu hendaklah ditempatkan di tempat yang betul mengikut masa yang tepat.
11. Keseimbangan :

Pekerja hendaklah diberi layanan dan keadilan yang seimbang untuk melahirkan ketaatan mereka kepada organisasi.

12. Kestabilan personel :

Firma yang berjaya mempunyai kumpulan pengurus yang stabil. Pihak pengurusan atasan hendaklah mengimplementasikan amalan yang menggalakkan penglibatan kakitangan kepada organisasi.
13. Inisiatif :

Kakitangan hendaklah diberi kebebasan untuk memajukan dan mengim-plementasikan rancangan.

14. Kekitaan :

Keharmonian di kalangan kakitangan mewujudkan perpaduan dan keteguh-an organisasi.

2.5 MAX WEBER
Max Weber, seorang ahli sosiologi German, menumpukan terhadap teori organisasi. Beliau berpendapat bahawa organisasi berstruktur yang dipanggil birokrasi merupakan yang paling baik. Komponen-komponen birokrasi itu adalah seperti berikut:
1. Pembahagian tenaga buruh.

2. Hierarki autoriti.

3. Sistem prosedur untuk menjalankan tugas.

4. Pemilihan kakitangan berdasarkan kelulusan teknik.

5. Pentadbir-pentadbir tertakluk kepada peraturan dan disiplin.

6. Hubungan di antara individu tidak terikat kepada perasaan hati.
Mengikut Weber, enam struktur yang disenaraikan di atas dapat mewujudkan kestabil-an dan kecekapan yang tinggi.

2.5.1 Sumbangan-Sumbangan Lain kepada Teori Pentadbiran
Ramai individu telah memberikan sumbangan mereka kepada teori organisasi berasaskan kepada fungsi-fungsi pengurusan yang dikemukakan pertama kali oleh Fayol.

2.6 PERGERAKAN PERHUBUNGAN MANUSIA
Sekumpulan penyelidik dari Harvard, yang diketuai oleh Elton Mayo telah menjalankan kajian tentang perlakuan manusia di kilang Hawthorne (Illinois) Western Electric dari tahun 1927-1932. Sejak itu penyelidikan ini dipanggil kajian Hawthorne.Mayo dan rakan-rakannya telah dipanggil oleh Western Electric setelah kajian kesan cahaya lampu kepada produktiviti yang dijalankan oleh jurutera-jurutera syarikat itu memberi keputusan yang mengelirukan. Di dalam ujian pertama, dua kumpulan pekerja, iaitu kumpulan eksperimen dan kumpulan terkawal telah dibentuk. Di dalam kumpulan eksperimen, darjah atau tingkat cahaya lampu telah ditukar, manakala di dalam kumpulan terkawal pula, darjah cahaya lampu tidak diubah. Satu keputusan didapati bahawa kumpulan eksperimen telah meningkat produktivitinya sama ada darjah cahaya lampu itu diubah atau tidak. Di dalam kumpulan terkawal, produktiviti didapati meningkat walaupun tidak ada perubahan dalam tingkat cahaya lampu.

Mayo kemudian telah memberikan kesimpulan bahawa keadaan sosial semasa bekerja seperti kumpulan kerja tidak formal akan mempengaruhi produktiviti. Daripada kesimpulan ini, penyelidik-penyelidik mencadangkan bahawa pihak pengurusan mesti mengakui kepentingan kehendak pekerja terhadap pengiktirafan dan kepuasan sosial, iaitu satu pendekatan terhadap kepentingan sumber manusia di dalam organisasi. Dengan yang demikian program latihan untuk melatih penyelia-penyelia memahami cara kelompok dan individu berkelakuan, peningkatan di dalam proses pengambilan, penempatan dan sistem insentif telah mula diberi tumpuan dan kepentingan.

2.6.1 Chester Barnard (1886-1961)
Berdasarkan pengalaman dan pembacaan yang mendalam di bidang sosiologi dan psikologi, Chester Barnard membuat analisis tentang tugas-tugas eksekutif. Hasil daripada kerjanya itu, Chester Barnard telah menulis buku yang bertajuk The Functions of Executive.Mengikut Barnard, organisasi ditubuhkan untuk mencapai matlamat-matlamat yang mungkin tidak dapat dicapai sekiranya dibuat secara perseorangan. "Usaha secara kerja-sama" ini menjadi asas kepada Barnard untuk mendefinisikan organisasi sebagai satu sistem yang menyelaraskan aktiviti-aktiviti dua orang atau lebih. Perkara yang paling penting ditekankan oleh Barnard ialah bahawa organisasi dapat bergerak dengan efisien dan dapat hidup hanya apabila matlamat organisasi dan matlamat atau keperluan individu yang menjalankan kerja itu seimbang. Barnard juga menunjukkan minat di dalam bidang motivasi, membuat keputusan, komunikasi dan kepentingan objektif.

2.6.2 Douglas McGregor : Teori X dan Teori Y
Di dalam penulisan The Human Side Of Enterprise , McGregor percaya bahawa terdapat dua perlakuan manusia yang membolehkan pihak pengurus mengawal, iaitu Teori X dan Teori Y.Teori X mewakili pendekatan tradisional yang dicadangkan oleh Frederick Taylor (Prinsip-prinsip Pengurusan Saintifik). Teori Y pula memberi galakan terhadap peng-agihan kuasa kepada pekerja bawahan untuk membuat keputusan, usaha untuk membentuk kerja yang tidak rutin atau yang menimbulkan kebosanan, memperluaskan tanggungjawab pekerja, memperbaiki aliran komunikasi dan maklumat di dalam organisasi dan mengenal pasti bahawa pekerja didorong oleh kehendak-kehendak psikologi dan bukan hanya kepada wang.

2.7 GERAKAN PERLAKUAN
Di dalam 1950-an dan 1960-an, iaitu selepas kajian Hawthorne (1920-an dan awal 1930-an), ahli-ahli sains perlakuan, yang mempunyai latihan di dalam sains sosial seperti sains politik, psikologi, sosiologi dan antropologi mula membuat penyelidikan tentang isu-isu sumber manusia di dalam pengurusan. Hasil daripada penyelidikan mereka itu, bidang perlakuan organisasi telah ditemui.Sebahagian daripada kesan-kesan kajian oleh ahli sains perlakuan ini ke atas pengurusan adalah seperti berikut :
1. Peranan pengurus lebih berorientasikan manusia.

2. Masalah pemberian insentif dan sumber motivasi telah diberi perhatian.

3. Kemahiran penyeliaan kakitangan termasuk kebolehan berkomunikasi dengan pekerja, membentuk kefahaman tentang orang lain dan keupayaan melahirkan perpaduan di kalangan pekerja.

4. Di dalam struktur organisasi, penekanan kepada autoriti dikurangkan. Keseimbangan kuasa telah diberi keutamaan.

5. Daya kepimpinan autokratik yang diamalkan telah berubah kepada gaya penyertaandan kebebasan pekerja.

2.8 PENDEKATAN KUANTITATIF (Sains Pengurusan)
Pendekatan sains pengurusan yang dikenali sebagai penyelidikan operasi di dalam Perang Dunia II, menggunakan kaedah-kaedah dan teknik-teknik kuantitatif seperti pemprograman linear, teori mainan (game theory), simulasi, teori kebarangkalian, teori keputusan statistik dan teori giliran (queing theory). Kaedah dan teknik ini digunakan untuk membuat keputusan tentang kedudukan inventori yang optimum, alternatif lokasi tapak, pembahagian sumber dan penjujukan perancangan.

2.9 TEORI SISTEM
Teori sistem melihat sesebuah organisasi sebagai satu sistem penuh (komponen) yang bekerjasama untuk mencapai objektif yang menyeluruh. Sistem ini mempunyai sistem-sistem kecil yang ada pertalian di antara satu sama lain.Sistem boleh dibahagikan kepada dua, iaitu fizikal atau abstrak. Sistem abstrak ialah aturcara pendapat yang berkaitan atau saling bergantung secara teratur. Sistem fizikal ialah set elemen yang sama-sama beroperasi untuk mencapai objektif. Contoh-contoh sistem fizikal seperti sistem komputer yang mengandungi peralatan pemprosesan dan sistem perakaunan yang mengandungi rekod-rekod, prosedur, peralatan dan personel untuk merekodkan data dan menyediakan laporan.Model utama sistem fizikal ialah input, proses dan output.

Input---------------Proses---------------Output

2.9.1 Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup
Sistem terbuka menukar maklumat, bahan-bahan dan tenaga dengan persekitaran. Sistem terbuka mempunyai bentuk dan struktur yang dapat diubahsuai atau ditukar untuk menye-suaikannya dengan perubahan yang berlaku di dalam persekitaran.Sistem tertutup tidak menukar maklumat, material dan tenaga dengan persekitaran. Di dalam organisasi, sistem di dalam pemprosesan atau pembuatan dianggap sebagai sistem tertutup kerana pemprosesan dan pembuatan pengeluaran itu berjalan tanpa gangguan dan campur tangan pembekal, pelanggan dan orang-orang lain yang tidak berkenaan. Chester Barnard (1866-1961 ) dan A. Simon memberikan penekanan kepada organisasi formal dan sistem sosial.

2.10 PENDEKATAN KONTINGENSI
Pendekatan kontingensi lahir daripada pengalaman pengurus, penyelidik dan pakar runding. Mereka mendapati bahawa kaedah, teknik dan panduan yang dicadangkan oleh mazhab-mazhab pengurusan, iaitu klasik, perlakuan dan sains pengurusan tidak dapat digunakan dengan konsisten pada setiap situasi. Sebagai contoh, penggunaan pendekatan klasik telah mendatangkan prestasi yang tinggi di dalam satu situasi, tetapi tidak berjaya di dalam situasi yang lain. Begitu juga pekerja-pekerja di dalam satu kelompok dapat menerima pendekatan teori Y, tetapi pekerja- pekerja di dalam kelompok yang lain tidak dapat menerimanya. Oleh kerana itu pendekatan kontingensi mula muncul. Pendekatan kontingensi mencadangkan bahawa keberkesanan amalan-amalan pengurusan, gaya, teknik dan fungsi itu bergantung kepada situasi atau keadaan yang tertentu. Oleh kerana keadaan persekitaran organisasi dan manusia di dalam organisasi itu kompleks, kita tidak dapat menjawab dan menyelesaikan masalah dengan paling tepat dan berkesan.Faktor-faktor penentu pendekatan kontingensi merupakan faktor-faktor yang mem-punyai hubungan dengan persekitaran dalaman dan persekitaran luaran. Faktor-faktor persekitaran dalaman termasuklah sumber-sumber dan had-had yang terdapat di dalam organisasi. Faktor-faktor persekitaran luaran pula meliputi faktor ekonomi, perundangan, sosial dan teknologi.

2.11 RUMUSAN
Ketiga-tiga mazhab klasik, perlakuan dan sains pengurusan telah memberi sumbangan kepada pengurus untuk memahami organisasi dan menguruskannya. Tiap-tiap mazhab telah memberikan pandangan yang berasingan tentang masalah dan peluang-peluang serta membentuk cara-cara untuk mengatasinya. Pendekatan sistem telah menekankan organisasi sebagai satu sistem dan mengandungi sistem-sistem kecil yang bekerjasama untuk mencapai matlamat organisasi. Pendekatan kontingensi telah menyentuh aspek situasi yang mempengaruhi keberkesanan dan kecekapan sesuatu tindakan.Rajah 2.1 menunjukkan perkembangan teori pengurusan yang bermula daripada mazhab klasik hingga kepada pendekatan sistem dan pendekatan kontingensi.